决策要怎么靠自己？

“馅饼不是从天上掉下来的。”这说明企业必须要自己掌握自己的命运，不能被动地靠什么意想不到的恩赐，做到“馅饼要靠自己烙”，“决策要靠自己出”，从中创造出成效来。

在对一个企业及其经济的各个方面进行分析时，每一步都涉及决策与行动。决策者的远见于是得到体现，并转化为各项任务与工作安排。每一步分析都应有可以衡量的结果。

但是，为了获得最充分的成效，一切工作都必须组合成一个统一的成效计划。

为使当前的企业卓有成效，可能需要采取一种特定的行动方针。而为了塑造企业不同的未来，又可能需要采取不同的行动。然而，致力于使企业当前卓有成效地工作，势必占用资源，势必塑造企业的未来。同样，为预期企业的未来所做的一切，也在所难免地影响企业当前的一切方针、预期、产品以及知识。因此，人们在经济的每一方面所作出的重大行动都必须相互协调一致。各种分析结论之间的矛盾冲突必须得到调和。各种努力必须平衡。否则，一方所作出的努力，会轻易地将另一方孜孜以求的努力抵消。当今现实之严酷决不能被明日承诺之诱惑所蒙蔽。但是，当今的急务也不可窒息明天的工作，不管它是多么艰难，多么令人沮丧。

所有的工作，一经决定，便是今日就须付诸实施的工作。它必须以现有的这点人力、知识和财力资源去完成，不管其成效是近在眉睫还是远在将来。

因此，为了使企业的所有各个方面得到统筹，必须对以下一组关键性的问题作出决策：

①企业的策划；

②企业需要的具体优势；

③企业的目标轻重缓急。

谁来给我们带路？

企业策划就是企业在市场中“向前跑”的方向！每个公司都有关于自己企业的一种策划思想，即一幅关于自身及其具体能力的写照。每个企业的心目中都有一个具体的贡献项目，并期望以此取得报偿。“这不是我们这种企业”或者“我们这里不这样办事”，这样的说法可能最巧妙不过地表达了这一点。自然，它也可以用有关企业目标的长篇大论来表达。但是，这里始终存在着一种思想，它决定了决策者如何来看待企业，他们愿意采取何种行动方针，而何种行动又似乎为他们所格格不入，或者是不可思议的。

企业的策划界定了企业决策的大方向和大目标：关于企业的策划，总是决定了一个企业将以什么来满足市场，或用何种知识使经济运行卓有成效。因此，企业的策划同时也决定了一个公司所必须取得并维持其领导地位的领域。

即你的企业能干什么，不能干什么，要准确定位。当然，这种定位是根据企业的综合资源来考察的，如人力、资金、投资、品牌等。换言之，企业策划为企业决策确定方向。

企业的策划也需要具有可操作性。它必须导致这样的决策结论，比如，“我们所需的是产品开发，产品开发有可能既开发畅销的产品设备，又产生对开动设备所需的专有供应品的源源不断的需求。”或者：“我们寻求与我们的营销组织和经销技术相适应的产品和工艺，凡是不容易适应的产品和工艺，一般就只开发到可以销售或可以向他人转让许可证的程度。”再举一例：“我们并不多么在乎适用于一个项目的是哪些具体的技术领域，而是注重于系统设计和系统管理的能力是否为项目所必不可少。”

由企业的策划引出的最重要的可实施的结论之一，或许是关于企业规模的决策。公司是否应该设法发展成大公司？还是仍然维持相当小的规模（至少就其市场和竞争对手而言）更为有利？（绝对大或绝对小的企业都不存在，企业的大小总是相对于市场和竞争而言的）以发展为宗旨的企业，与惟有小才能取得最佳绩效的企业，所执行的决策是迥然不同的。

如果企业主管不能正确把握企业的策划，对接下来的企业决策将是一个极其危险的信号！

一个无法以正确的策划界定自身的公司，会变得漫无章法，很可能目标甚多，变得无法控制。

一家公司只要有几个主要的单位，它们各自都可以作为一个与众不同的、具有自己策划思想的企业来设立和营运，那么，它们依然可以作为一家具有知识、方向和目的的公司来管理。相反，当一个公司已经演变成一个既不服务于共同的市场，又不在少数几个知识领域中领先的杂七杂八的集合体时，它就变得无法管理了。一到面临对其经济绩效和生存能力的第一次严重考验——即第一次危机时——它就会发现自己已深陷困境。

因此，无法形成一种有效的企业的策划，是一个危险的信号，致使企业主管在企业发展方向方面变得朦胧、模糊。但这不是理由，企业主管决策时就是要排除朦胧模糊的认识，始终思考以下4个问题：

①我们的企业是什么？

②它的弱点和优势是什么？

③它应该是什么？

④它将来必须是什么？

这些问题，都是与企业的成效相关的。