如何消除虚拟团队的沟通障碍求解答

虚拟团队，是指为了开发一种特殊产品或者解决一个特定的问题而设置的团队，是近年科研管理和生产组织过程中出现的一个新现象。它是伴随着经济全球化、信息技术发展以及企业间协作，为更好地整合和使用资源而产生的，其成员可能是跨越组织、跨越地区甚至是跨越国界的。与传统的面对面交流的团队不同，虚拟团队的成员借助于先进的通讯技术如电子邮件、电视会议等进行交流。这种团队一般由具有高专业知识水平的专家组成，实行自我管理，团队的领导由团队成员来选择。与传统的团队相比，虚拟团队具有人才优势、信息优势、竞争优势、效率优势、成本优势等等。虚拟团队一旦建成，维护就成了管理的关键。美国现代管理之父巴纳德认为组织的维护有三个要素：即协作的意愿、共同目标和沟通。虚拟团队的管理也不例外。虽然共同目标的认识和协作意愿的形成，在建立虚拟团队过程中已经基本完成，但这仅仅是初步的，许多具体问题的认识和工作过程中的协同作用，还需进一步深化。
（一）虚拟团队的沟通障碍
文化差异问题。
虚拟团队成员散居世界各地，可能来自不同国家、种族和组织，因而文化差异问题尤为突出。由于文化不同，人们的沟通方式及完成工作和建立个人关系的顺序也不同，从而导致协调难度加大。这突出表现在不同的文化影响对信息的感知，不同员工总是从自身文化的角度来感知信息。这样，在信息交流时，容易使信息失真，并易引起摩擦与冲突。
沟通问题。
与传统的面对面交流的不同，远距离沟通缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，而这些特征往往是提高团队效率、创造一流业绩的先决条件。此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少。然而，非正式沟通往往有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员体验团队文化，有助于成员之间建立良好的协作关系，有助于团队凝聚力的形成。这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。
技术问题。
虚拟团队成员的沟通主要依赖于现代通讯技术手段，这就会面临两个问题：一是通讯设备的可靠性。因为通讯设备一旦出现故障，沟通就可能被完全中断。二是团队中一些成员不会使用某些通讯工具或是各个成员技术熟练程度可能不同，会导致信息单向流动或反馈不及时。
（二）虚拟团队沟通的阶段和类型
一般来讲，虚拟团队的发展可分形成阶段、分化阶段、整合阶段、成熟阶段四个阶段:（1）形成阶段。团队成员彼此之间不熟悉，需要通过一定相互认知活动达到彼此的了解，建立彼此初步信任和信赖的关系，消除不利于团队整体利益的意见与想法。这个阶段的关键环节是实现群体认同，即建立团队共同的愿景。（2）分化阶段。团队成员经过一段时间相互沟通与意见交流，开始逐步形成了团队所共有的意识、规范与活动方式程序。虽然团队中彼此意见不一致，互不服气的现象仍时有发生，但这些问题已经可以控制并不再影响大局。这个阶段的关键环节是实现不同角色的组合，团队真正开始运作。（3）整合阶段。团队成员的角色定位与地位已十分清楚明确，并形成了较好的合作默契；团队中的差异缩小，团队中建立了彼此信任、彼此体谅、协同活动的气氛；在如何解决问题、如何交叉运作、如何行事处事等方面已达成基本的共识。这个阶段的关键环节是实现不同目标的整合。（4）成熟阶段。团队在各方面都达到较高级的层次，成员之间形成了十分良好的沟通联系，互相之间的摩擦内耗现象已基本消除，大家互相支持、互相关心，同心同德地为了团队目标的实现而努力工作。这个阶段的关键环节是实现功能协调，使团队工作活动呈高速前进状态。
可以看出，在团队的发展过程中，以下几点是十分重要的:一是建立彼此信任的团队关系。二是在良好信任的前提下，有效展开相互沟通交流，实现知识的充分交叉融合，促进团队不同成员的角色定位与组合。三是在信任、沟通的基础上，逐步形成团队成员的共同愿望，培育共有的团队意识与思维模式，并在工作中形成共同的工作语言、协调的工作方式与一致遵守的团队活动规范。
虚拟团队的有效沟通有两个相互联系的维度:社会维度和任务维度。社会维度提供了小组成员之间长期交流的基石和愿望，任务维度则着重于利用沟通来更好处理项目信息、任务及交付物。社会维度反映了沟通中用来在虚拟团队成员之间发展社会关系的那一部分。它至少包括三个方面:达成的共识、相互之间的信任和成员之间的社会关系。而任务维度是指沟通中保证项目按期并在预算内完成的那一部分。它至少有四个方面:共同的项目目标、领域相关知识和技能、任务的协调以及互动模式。此外，有效的沟通还与使用的技术、时空的距离以及长期沟通的模式息息相关。这些因素构成了沟通的中介因子。
通过以上的分析，可以建立虚拟团队沟通的四种模型，即完美型、任务型、社会型和麻木型团队。“完美型团队”最成功，因为它们有效处理了沟通的两个维度。而“任务型团队”虽然能够同样成功，但它们十分脆弱且容易崩溃。同样“社会型团队”也有可能成功，但由于团队沟通的任务维度很低，它们很可能偏离项目任务的相关方面。“麻木型团队”既不关心沟通中的任务方面，又不关心其社会方面，它们很难有效地完成团队的目标。
（三）实现虚拟团队有效沟通的策略
虚拟团队不同发展阶段沟通的管理策略。形成阶段的关键环节
是群体的认同，着力点在加快群体的认同进程。要明确
团队的宗旨、目标和愿景，想方设法使团队的成员认同、共享团队的目标；要解决文化差异所带来的困难，使团队成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格及行为习惯，以减少因不同文化带来的冲突；要解决技术方面的问题，规定团队工作的程序、方法，使之实现标准化。
分化阶段的关键环节
是实现不同角色的组合。此阶段的管理策略可以是
强化团队成员角色意识，促使不同角色的迅速组合，尽量使团队成员有面对面交流、沟通的机会，增加非正式沟通的渠道与机会，使团队成员建立良好的人际关系。
整合阶段的关键环节
是实现不同目标的整合，重要的策略就是建立信任的团队文化。
建立信任的虚拟团队文化，关键是实现团队成员的分享、协作，而这种信任的团队文化的建立，其重要因素是资源的分配、工作成果计算、绩效考核标准、信息的共享性。
虚拟团队不同沟通模型的管理策略。
四种虚拟团队沟通模型提供了一种简单但有效的途径，来识别区分可能存在的虚拟团队沟通类型。笔者同时认为针对不同沟通类型的虚拟团队，应该对沟通的社会维度和任务维度给予足够的注意。（1）关于社会维度。管理者需要对虚拟团队中存在的社会关系类型敏感，积极鼓励在小组成员间发展社会关系。（2）关于任务维度。管理者需要了解虚拟团队的项目的进展，可直接与团队成员互动以确保项目的任务、时间表及交付物被及时跟踪。（3）关于中介因子。为确保虚拟小组的有效沟通，
管理者还需要考虑中介因子如使用的技术、时空问题及长期的沟通模式等。（作者单位：浙江水利水电专科学校）_