怎样在企业的管理中进行人才测评

一、人才测评的功能

　　第一，鉴定功能。是人才测评最直接的功能，鉴定是指对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等做出鉴别和评定。第二，预测功能。是指通过对人才素质现有状态的鉴别评定，可以预知推测其素质发展的趋向。第三，诊断功能。诊断是指通过测评找出被测者素质构成及发展上的问题及不足。第四，导向功能。所有的人才测评都是有目的的，是要根据测评结果做出决策，如是否录用、晋升、奖励等。第五，激励功能。是指通过对人才素质诊断和反馈，使受测者增强进取心，促其进一步完善提高。第六，控制功能。是指人才素质测评的结果作为职业准入和员工流动的控制依据，实现人力资源管理预期目标。

二、人才测评的分类

　　1.选拔性测评。目的是区分和选拔优秀人才，这是人力资源管理中最常用到的一种测评，这种测评特别强调区分功能，要求过程客观，结果准确可靠。我们从小熟悉的学校考试比较接近这种测评，考试成绩一定程度上反映了学习效果的好坏。

　　2.配置性测评。是以合理的人职匹配为目的，力求做到人尽其才。实践证明，当任职者的能力、兴趣和价值观刚好与职位的要求相匹配时，可以达到最佳的人力资源使用效果。配置性测评最大的特点是必须结合职业要求，不同职位的测评标准明显不同，并且不能由于人员的因素而降低标准，强调宁缺勿滥。

　　3.开发性测评。是以开发人员潜能为目的，所以这种测评的报告并不强调好坏之分，而是强调通过测评来发现个人的优势和劣势，尤其是发展潜能。开发性测评也经常结合明确的开发目的进行，例如希望通过测评提升团队的沟通效率和质量。

　　4.诊断性测评。诊断性测评服务于了解素质现状或以组织诊断为目的。诊断测评的特点是比较全面和细致，希望通过寻根问底的测评，探究问题产生的根源。这种测评不一定公开结果，主要供管理人员参考。

　　5.考核性测评。又称鉴定性测评，目的是鉴定和验证是否具备某种素质，或者该素质具备的程度和水平。
将人才测评技术应用到招聘现场中去，这项工作目前已经做的比较成熟，规范了人才选拔过程，有助于引入合适的人才，效果良好，提升了企业的对外形象；应用到人才选拔中，尤其是领导干部选拔和年轻人才的选拔上，提升了能岗匹配度，有助于将合适的人才放到更为合适的岗位上，进一步挖掘人员的潜力。

一、选择引进最好的人
企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。
二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联
只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。
三、建立完善企业内部人才培养机制
平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训
现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
五、完善企业内部人才梯队建设
企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。

人才测评体系。
1、 评价什么？——从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对员工进行综合评价。
针对“评价什么”的问题，华恒智信专家顾问团队指出，从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对员工进行综合评价。其中，职业能力包括解决问题能力、执行力、谈判力等，职业意识包括成本意识、安全意识、自律等，专业技能根据各岗位所需要的核心工作技能确定。
多个评价维度涵盖了员工核心能力、专业技能、工作态度、职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。其中，对核心能力和专业技能的评价有助于深入了解员工的实际工作能力，有效评价员工的岗位胜任能力；职业意识侧重对员工职业思维的评价，以加深对员工职业发展及职业行为的深入评价。
在选取了评价维度及每个评价维度下的评价指标后，华恒智信顾问专家团队对每一个评价指标的概念及要点进行了详细的描述，以加深评价人员对各个评价指标的了解，帮助其梳理出每个评价指标的关键点所在。
2、怎么评价？——工作情景下的科学评价
如何对人员进行评价是该设计院领导的核心问题，虽然对各个评价指标的概念和要点都进行了详细的描述，但是在具体人才测评的过程中，到底该如何评价员工仍是一大难题，管理者对什么样的表现是好的，什么样的表现是不好的仍然存在疑惑。针对此，华恒智信顾问团队结合多年的咨询实践经验和专业研究经验指出，员工的行为表现在很大程度反映了其具备的核心能力素质。基于此，华恒智信顾问专家团队经过过年的总结和咨询实践经验，创新性地提炼出的最能判断员工能力表现好坏的差别点，即在具体情景下员工的关键行为点，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通过员工具体工作情景下的行为表现，即可对员工的具体职业能力/意识等进行一定的判断和区分，以帮助管理者更加直观、科学、合理的对一些核心骨干人才进行评价。
3、怎么划分等级？——明确、科学、可落地实施的等级划分标准
外部通用能力素质模型对不同能力或意识的等级描述多为定性描述，也即对同一行为点的不同程度的区分，对不同等级的划分集中在“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词的区分上，在落地过程中主观因素的影响过大，难以保证公平、公正的对人员进行评价。与外部素质模型不同，华恒智信在能力素质模型等级标准的制定上，十分注重直观性、可行性和具体性，顾问专家团队设计的能力素质模型中，不同职业能力/意识/品德的等级是以各个等级的关键行为点为区分标准。处于不同等级的员工，其行为表现必然存在差异，找到每个等级的关键行为点，并加以准确描述，使得评判标准也更直观化，这样管理者在对员工进行评价时依据各自的行为特征即可对应到相应的等级描述中。同时，对员工提供了有效的行为引导和提升的方向。下图以“执行力”的等级描述为示例：
4、怎么培养人才？——建立针对性的分层分类的培训体系
不同类型、不同层级的岗位工作职责有着较大的差异，岗位所需的能力素质要求也存在差别。华恒智信顾问团队结合该设计院的工作特点，基于对各岗位人员能力素质的科学测评，帮助企业搭建了分层分类的培训体系，针对不同类型、不同层级岗位的特点，结合具体人员的人才测评结果针对性设计培训内容及培训方式，以进一步提升培训体系的针对性，力求利用有限的培训资源获得最大化的培训效果，帮助设计院搭建一支优秀的人力资源队伍，为设计院的大力发展提供有力的人力资源支持。

人才测评的步骤主要是：
1、确定人才测评的对象

2、确定人才测评的方法与工具（一般人才测评用360度素质能力评估与个人绩效评估相结合）
3、组织人才测评（很多企业为了让员工感觉到公平、公正、公开性，会找第三方咨询公司做）
4、测评结果与个人的薪酬、晋升、培训等方面挂钩

通过心理测验法，面试法，评价中心技术，360度反馈法，工作样本测试，还可以通过打分测评来实现人才评测，希望能帮助到你