请问营销型的团队如何更好的提高绩效管理

目前很多企业都认识到绩效考核在
提高企业整体业绩、增强企业竞争优势
方面的重要性，并积极引进实施，但效果
并不明显。原因何在？关键在于这些企业
都没有真正把绩效考核当作一种系统的
工程去建立与之相配套的、以绩效为导
向的绩效管理体系，更没有认真研究绩
效考核的改良作用来自哪里，企业需要
解决的根本问题是什么，结果不是南辕
北辙，就是事倍功半，更有甚者，把绩效
考核简单地当作一种分配办法，背离了
绩效考核精神，搞得面目全非，作用也就
无从谈起。笔者认为，有效的企业绩效管
理，既有赖于建立科学的绩效考核机制
和体系，亦有赖于管理观念的更新，管理
者及全体员工的参与，更有赖于绩效考
核结果的应用和绩效精神的体现。
什么是绩效管理？绩效管理不仅仅
是绩效考核，也不是员工待遇通过考核
结果来体现。绩效管理是一个综合的管
理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环
节，是人力资源管理的核心。要使得绩效
管理得到有效的实施，必须认真盘点涉
及绩效管理的诸多要素，整合人力资源
管理的各个环节，使之统一到绩效上来，
使绩效管理真正成为整合人力资源管理
的有效手段，发挥其综合管理的作用。而
现实中许多企业却把绩效考核当作绩效
管理的全部，这是绩效管理失去应有功
效的关键。
一般地，绩效管理应具有六个基本
要素，即：战略（ 企业的发展方向）、目标
（ 企业期望的目标）、组织架构（ 建立一
个与战略和目标协调一致的高效组织架
构）、绩效考核（ 核心环节）、绩效沟和
反馈（ 重要环节）、考核结果的应用。
一个优秀的绩效管理系统应具有激
励功能（ 核心）、沟通功能（ 纽带）、和评
价功能（ 基础）。因为一个优秀的绩效管
理系统应该能够最大限度地激励员工，
能够加强并促进组织良好的沟通，同时
还能客观公正地评价企业、部门和员工的
业绩。
个人始终认为，只有建立这样一种
绩效管理系统，绩效管理才会是真正有
效的。同时这样一种有效的绩效管理系
统在具体实施过程中，还必须具备以下
条件和环境：
一、实施有效的绩效管理有赖
于管理人员观念的更新
绩效管理是通过对企业战略的建
立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩
如何实施有效的
!唐美云
绩效管理
主持人：陆路企业管理纵横
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+,,-./+ （ 总第!" 期）
广西电业
用于企业日常管理活动中，以激励员工
业绩持续改进并最终实现组织战略及
目标的一种管理活动。要在企业中实施
有效的绩效管理，首先要求企业的管理
人员转变思想，更新观念，改变原来只
重视绩效考核结果、不重视绩效管理过
程的观念。
尽管绩效管理以结果为导向，但绩
效管理必须注重过程。例如，目标分解、
目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、
考核结果的运用等，这些环节都是绩效
管理最重要的过程环节。许多企业之所
以绩效管理效果不好，就是因为忽略了
这些管理过程。
二、实施有效的绩效管理，必
须强调全员的积极参与
绩效管理是保证战略实施的有效
管理工具，因此，企业所有的管理者都
应当承担绩效管理的责任。不同层次和
不同职能的管理者在绩效管理中的责
任如下：
高层管理者在绩效管理体系中的
主要职责包括：明确使命与追求；确定
企业战略规划；组织开发和设计战略成
功关键要素和财务评价标准；组织制订
企业年度经营管理策略目标，提供资源
和政策支持；组织制订企业一级01’ 体
系；定期重点关注企业一级01’ 变动状
况，发现问题及时组织评估；定期召开
经营检讨会，对阶段性经营管理状况进
行检讨，制订对策；对指标分解到部门，
审核部门二级01’，并确定绩效考核指
标的权重；部门签订业绩合同或目标责
任书；组织开展中高层管理人员的定期
述职；等等。
中层管理者在绩效管理中要承担
的责任主要包括：依据企业发展的战略
规划及一级01’ 体系，明确本部门年度
及季度的策略目标和经营管理重点；设
计部门二级01’，以部门职责响应企业
战略和一级01’ 体系；根据审核通过的
二级01’ 与企业签订业绩合同或目标
责任书；部门绩效执行计划的设计和职
位01’ 的设计；参加企业中层干部的定
期述职；组织实施部门绩效考核；与下属
沟通确定绩效改进目标与计划；等等。
在绩效管理中，中、高层管理者的
引领作用固然十分重要，但在具体的实
施过程中，同样必须要对员工给予足够
的重视。必须通过绩效管理，给予员工
更大的工作自主权， 提高了员工的地
位，激励员工就自己的绩效问题寻求直
接上级的帮助，以尽可能地达到自己的
绩效目标。在这个过程中，企业需要不
断引导员工提高自我管理意识和能力，
并加以指导和帮助。只有在这种观念的
熏陶下，员工才能经过适当的指导，逐
渐改变工作的方式，从被动到主动，从
完全依赖到自我的完善发展，不断提升
工作绩效。
三、实施有效的绩效管理，必
须把握几个关键环节
（ 一）确立合适的绩效目标
设立绩效目标是首要的，也是重要
的环节。绩效目标设立的过程和结果是
否得当，在很大程度上决定绩效评估是
否能够成功。（ /）绩效目标的来源：!
公司的战略或部门目标。制定员工的绩
效目标一定要以公司的战略目标和部
门目标为基础。"岗位职责。在岗位职
责比较明确的情况下，绩效目标的内容
也会比较明确确定。#工作改善和解决
工作问题的要求。$内外部客户的要
求。市场环境的变化，内部流程的变化，
客户的要求都是员工绩效目标的重要
来源。（ +）绩效目标的设立。绩效目标
的设立应采用员工参与目标设定法，而
不是目标分解法。员工参与目标设定法
是由上下级共同确定目标，自上而下和
自下而上相结合。这时，管理者不再是
用目标控制下属， 而是用它来激励。
（ 2）设定目标的四要素；!要用精确的
描述性语言；"使用积极的动词；#确
定目标说明得准确；$采取简单而有意
义的衡量标准。
要保证绩效目标合理，具体有以下
六个方面要求：!让员工亲自参与。员
工参与目标的制定，表达自己的真实愿
望， 这样他们对目标的完成度会比较
高。"目标协调一致。员工人人应服从
组织整体目标， 并要和组织的战略规
划、各层次、各阶段的目标保持协调一
致。#要具体明确。目标的执行者要明
确，目标的标准要明确，实现目标的时
间要明确， 保证目标实现的措施要明
确。$先进性与可行性。建立员工绩效
目标既要有先进性，又要有可行性。先
进性指设定的目标水平高， 富有挑战
性，能对员工产生强大的激励作用。可
行性指以现有的实现目标的方式、手
段、途径为基础达到设定的目标是可行
的，通过努力，目标是可以实现的。%灵
活性。因为目标是对未来的预期，在实
现目标过程中，通常存在一些不确定因
素，合理的目标应在随环境变化随时做
出相应的修改。&易考核性。绩效目标
不仅要帮助管理者进行员工的绩效管
理，还要使员工能通过它衡量自身努力
程度，能力等，以便更准确地进行自我
定位，改进工作方法，调整个人职业生
涯计划。
（ 二）确定关键绩效指标
关键绩效指标301’4% 是用来衡量
某一职位工作人员工作绩效表现的具
体量化指标，是对工作完成效果的最直
接衡量方式，是管理中“ 计划5 执行5
评价”中“ 评价”不可分割的一部分。确
定关键绩效指标，有助于监测与业绩目
标有关的运作过程，及时发现潜在的问
题，发现需要改进的领域，并反馈给相
应部门和个人。确定了关键绩效指标，
也就是确定了绩效评价的基础和依据。
确定关键绩效指标，要从以下几个
方面着手：
!工作分析（ 岗位分析）。根据考
核目的，对被考核对象的岗位的工作内
容、性质以及完成这些工作所具备的条
件等进行研究和分析，从而了解被考核
企业管理纵横主持人：陆路
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者在该岗位工作所应达到的目标、采取
的工作方式等，初步确定绩效考核的各
项要素。
!工作流程分析。绩效考核指标必
须从流程中去把握。根据被考核对象在
流程的扮演的角色、责任以及同上游、
下游之间的关系，来确定其衡量工作的
绩效指标。此外，如果流程存在问题，还
应对流程进行优化或重组。
"绩效特征分析。可以使用图标，
标出各指标要素的绩效特征，按需要考
核程度分档，如可以按照非考核不可、
非常需要考核、需要考核、需要考核程
度低、几乎不需要考核五档。对上述指
标要素进行评估，然后根据少而精的原
则按照不同的权重进行选取。
#理论验证。依据绩效考核的基本
原理，对所设计的绩效考核要素指标进
行验证，保证其能有效可靠反映被考核
对象的绩效特征和考核目的要求。
$要素调查，确定指标。根据上述
步骤所初步确定的要素，可以运用多种
灵活方法进行要素调查，最后确定绩效
考核指标体系。在进行要素调查和指标
体系的确定时，往往将几种方法结合起
来使用，使指标体系更加准确、完善、可
靠。
%修订。为了使确定好的指标更趋
合理，还应对其进行修订。修订分为两
种。一种是考核前修订。通过专家调查
法，将所确定的考核指标提交领导、专
家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补
充、完善绩效考核指标体系。另一种是
考核后修订。根据考核及考核结果应用
之后的效果等情况进行修订，使考核指
标体系更加理想和完善。
（ 三）强化对员工的绩效辅导
制定了一个好的绩效目标，意味着
绩效管理有了一个好的基础和开始。绩
效辅导是连接绩效目标和绩效考核的
中间环节。这一阶段要求管理者和员工
进行持续不断的沟通，同时也是体现管
理者管理水平和领导艺术的重要环节。
这个过程的好坏，直接影响着最终业绩
的成败。
/.绩效辅导的含义。绩效辅导是经
理人作为教练对员工完成目标的过程
进行辅导， 帮助员工不断改进工作方
法，及时纠正员工行为与工作目标之间
可能出现的偏差， 激励员工的正面行
为，并对目标和计划进行跟踪和修改。
#$ 对员工进行绩效辅导的四个步
骤。第一步：观察与反馈。观察和了解员
工的绩效和行为，让员工知道自己的绩
效好坏，并予以一定的反馈：或是要求
员工改进，或是给予激励，希望保持高
绩效。第二步：寻找问题与原因。若员工
绩效没有改善，就要探究其中的原因，
同时要求具体的行为改变，并视需要给
予帮助。第三步：教导分析。若绩效仍未
改善，经理人必须运用教导分析的方法
找出其中原因，并且和员工一起克服影
响绩效的障碍。第四步：改善计划。和员
工一起找出改善业绩的方法，并帮助员
工找出问题、改进绩效流程，然后确认
这些流程的方法，并固定下来，着眼于
更为长远的未来员工绩效。
0. 强化对员工绩效辅导应采用
1*23辅导。描述行为：表明业绩和目标
之间的关联或者是员工行为和工作标
准、规范之间的关联。表达后果：这样的
行为或业绩会有什么样的结果，对目标
完成的影响是什么？征求意见：让员工
自己分析原因，应该如何改进。应该让
员工去表述，而不是经理人要员工这样
或那样。让员工自己分析表达的两个原
因：一方面是因为完成绩效目标是员工
的责任，他必须关心自己的业绩；另一
方面是让员工去思考并承诺今后的业
绩改善。着眼未来：要和员工共同制定
一个绩效改进的行动计划。绩效辅导应
该以肯定和支持结束，员工说自己怎么
改进，如果没有大问题的话，应该肯定，
支持并鼓励他去做。
（ 四）选用合适的绩效考核方法。
绩效考核的方法有很多，除了传统
的排序评价法，关键事件法，行为锚定
法，强制性排序法外，还有平衡记分卡、
04, 度考核方法等。面对各种各样的考
核方法。企业应结合企业自身文化氛围
和发展阶段等因素选用合适的绩效考
核方法。
/.企业文化不同选用不同的考核方
法。企业文化是在长期运作中逐步形成
的群体意识以及由此产生的行为规范。
企业中一般会同时存在两种意义不同
的组织文化：一种是职能型文化；另一
种是流程文化。职能型的工作文化强调
的是结构与职责，严格的汇报关系；绩
效考核比较注重结果和产出；考核主体
多由员工的直接主管进行，强调员工对
上级负责，对工作目标和责任负责；通
常使用“ 强制性排序”来区分绩效。而
流程型文化强调的是以客户需求为导
向，多采用以团队为基础相互配合的工
作结构；不仅关注结果，也强调对客户
产生的直接影响；强调员工对顾客满意
和团队目标负责，一般采用04, 度考核
方式。
+.企业不同的发展阶段选用不同的
考核方法。企业不同的发展阶段有不同
的特点，需要不同的绩效考核方法与之
相适应。&创业阶段：创业者亲自监督，
控制企业内部活动；企业分工粗，无正
式、稳定的组织结构，企业往往无需建
立绩效考核制度，考核由创业者承担。
!集合阶段：企业建立了按职能划分的
组织结构，一些主要的管理制度也建立
起来了，员工的绩效考核制度正在逐步
建立， 部分人代替创业者直接实施监
督。"正规化阶段：组织结构强调专业
化、制度化、规范化，规章制度进一步健
全并得到严格执行。对员工的考核和激
励，不再仅凭领导个人的感情或印象，
而是依靠正规，客观的考核制度和奖励
制度。#精细阶段。企业采用矩阵式的
组织结构，团队工作方式大大丰富，公
司除了固定的职位外还出现了大量基
于流程和团队要求的角色。此时，公司
的绩效评价不仅是关注员工个体绩效，
更强调团队绩效，逐步形成基于团队的
绩效评价制度与规范。
主持人：陆路企业管理纵横
04
!"#$!%&’%(’#$%)*
+,,-./+ （ 总第!" 期）
广西电业
四、实施有效的绩效管理，必
须重视绩效考核结果的应用
实施绩效考核的管理者发现，绩效
管理实施成功与否，很关键的一点在于
绩效考核结果的应用。绩效考核结果有多
种用途：
（ 一）用于员工薪酬现在企业管
理要求在薪酬分配时遵循公平和效果两
大原则。绩效考核是对员工的劳动成果
进行计量和评价，其结果决定员工薪酬，
不仅是对员工劳动成果的认可，而且产
生激励作用，在企业内部形成进取和公
平的氛围。
（ 二）用于员工升降调配通过绩
效考核结果，可以提供员工相关的工作
成果和知识、技能、工作态度等方面的信
息。根据这些信息，可以进行人员的晋
升、降职、调动等人力资源管理工作，真
正做到人适其事，事得其人。
（ 三）用于员工培训工作在企业
竞争与发展中，努力使人力资源增值，从
长远来说是一项战略任务。在这一方面，
通过考核结果可以发现员工知识、技能
等素质方面的不足，使培训工作更有针
对性。同时，通过持续的绩效管理可以使
培训工作更深入，不断提高本企业员工
的素质。
（ 四）用于企业和员工建立新目标
通过考核结果，企业能发现自己的优势
和存在问题，从而改善经营管理，建立更
加切实可行的新目标，同时建立更完善
的绩效管理制度，保证目标的实现，实现
企业更大的收益。每个员工实现组织目
标的同时，也是在实现着个人职业目标。
绩效考核的结果反馈给员工，同时考核
者指出其工作的优点和缺点，使员工改
进工作有了依据，促进员工建立新的目
标，有助于员工个人职业生涯的发展。
（ 作者单位：广西博阳投资有限责任

团队需要团结，需要凝聚力！
要把大家拧成一股绳，要把大家的激情和潜力全部调动起来！
这需要一个精神领袖！
因为整个团队的团结离不开这个人！
大家愿不愿意跟着你，能不能把大家的潜力都激发出来
都在那个人
21世纪是人才的世纪
只有有了人才，业绩才能提上去！