集成供应链管理实现的步骤： 企业从传统的管理模式转向集成供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包 括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同 之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。 阶段1：基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部 影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不 确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。 企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： 企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量， 可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品， 以解决成本—效益障碍。 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、 不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能 只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到 成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联 业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。 虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同 时也增加了企业对供应链和需求变化影响的敏感度。 阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集 成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立 交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶 段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业 生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库 存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职 强调降低成本而不注重操作水平的提高。积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP 系统进行计划和控制。对于分 销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。 由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在 第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划 和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间 都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。 阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部 供应链中供应商和用户管理部份的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是 集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应 链计划(Supply Chain Planning，SCP)和ERP 系统来实施集成化计划和控制。这 两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成的应用。 有效的SCP 集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、 资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和 能力计划、采购计划等。ERP 系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括： 订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP 和ERP 通过 基于事件的集成技术联结在一起。 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优 化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满 足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务 的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶 段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质 量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本 是此阶段管理的主要问题。 这一阶段可以采用DRP 系统、MRP系统管理物料，运用JIT 等技术支持物 料计划的执行。JIT 的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少 浪费。 在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和 供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络 （而不是大量的库存）来获得巨大的利润。 此阶段的供应链管理具有以下特征： 强调战术问题而非战略问题。 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。 从采购到分销的完整系统具有可见性。 信息技术的应用。广泛运用EDI 和Internet 等信息技术支持与供应商及 用户的联系，获得快速的反应能力。EDI 是集成化供应链管理的重要工具，特别 是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI 可以使企业快速获 得信息和更好地为用户提供优质服务。 与用户建立良好的关系，而不是“管理”用户。 阶段4：外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供 应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良 好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership）， 是集成化供应链管理的关键之关键。 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用 户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、 工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企 业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理 库存（Vendor Management Inventory，简称 VMI）和共同计划预测与库存补充 （Collaborative Planning Forecasting Replenishment，简称CPFR）的 应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的 合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作， 共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应 链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有 不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。 处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的 反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产 (Make-To-Order)，按订单组装、包装(Assemble Package-To-Order)，又能按备货方式生产(Make-To-Stock)，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不 同优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术(Postponement)可以很好 地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户 订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生 产就具有了很高的柔性。 为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的 信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互， 达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet 信息技术。 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了 用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以 保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。 阶段5：集成化供应链动态联盟 在完成以上四个阶段的集成后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称 之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到 这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构， 以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业 将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即 集成化供应链动态联盟。企业通过 Internet 网络商务软件等技术集成在一起以 满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时， 这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生 存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展 的关键。 集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的， 通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是 Internet/Intranet 的集成，同步化、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于 Internet 的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。 在供应链中，所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或 服务的共同目标而相互紧密地联结在一起，而松散的联接是不能增值的，不管链 中哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题，而 EC、 QR、ECR 等的出现与应用，则消除了用户和供应商之间的障碍。 知识经济时代的到来，信息替代劳动力和库存成为提高生产力的主要因素， 而企业用于提高决策水平的信息更多的来源于 EC。供应商通过 EDI 给其用户发 出船运通知单，通知用户什么产品将于什么时候出运，用户利用这条信息更改其 库存水平。而分销商把销售点和预测信息传送给他们的供应商，供应商再根据这 些信息进行计划和生产。当供应链中节点企业能很好地通过EC 达到信息共享后， 企业就可以提高生产力，提高质量，为产品提供更大的附加值。 通过 EC 的运用，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链 中的关系，而且在企业内部，EC 也可以改善部门之间的联系。
1．电子商务除了利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售,更是综合所有商业网络中企业的信息来共同实现差别化的服务
随着信息实现强有力的衔接,企业运作就实现了高度的弹性化,能够更及时满足消费者的偏好,结果形成了一个以满足消费者或客户、主宰具体细分市场为共同目标的企业网络或供应链.此时电子商务所实现的网络化使得信息传递的媒体从原来纸张、帐单、电话、面对面的交流向数字化方向发展,这种数字化的特点主要表现在两个方面：一是构筑企业间相互衔接的实时通讯网络,二是数据等各种信息不断蓄积,企业根据数据库从事有效的经营管理活动,此时,对于企业来说,业务运作的关键是可视性（Visibility）,即业务流程或订单处理流程在任何地点、任务时间、任何人都可以监控追踪；其次是互联性（Connectivity）,即供应链企业相互之间信息通过EDI或Internet是互联互通的
2．现代电子商务是从供应链整体角度分析入手向业务流程外包的方向发展
现代电子商务所涵盖的内容已大大扩展,几乎包括了整个供应链商流和物流的内容,即信息交换、订单实现、销售活动前后的服务、仓储、电子支付、运输配送等各种活动,每一项活动都对企业实现价值增值提供了必要的保障,但是,作为从事电子商务的企业未必拥有如此全面的经营能力和运作能力,只有将部分业务外包给专业企业才能真正实现供应链绩效.这样新型的物流服务提供商（LogisticsServiceProvider）就开始出现,其作用一方面作为B2C、B2B以及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方而出现,另一方面通过网络组织的建立,借助于能力集成,真正实现了高效、低成本的业务运作.
3．现代电子商务实现了企业组织结构的精细化,开始向虚拟性组织发展
电子商务的发展最大的特点是实现了经营的网络化,这里指的网络化有两层含义,一是交易物流系统的计算机通讯网络,包括物流配送中心与供应商、制造商要通过计算机网络实现连接,同样上下游企业之间的业务往来也要通过计算机网络来实现,例如订单的传输、交易的形成确认等等,都可以借助增值网上的电子订货系统（EOS）和EDI进行；电子商务的网络化除了计算机网络外,另一层含义则是指组织的网络化.
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