面对领导错误的指示怎么办?

之所以提出这样的问题，是缘于最近两个朋友的疑惑。 一个朋友是某国企的人力资源管理工作者。最近领导想让她做一件工作，这件工作事实是企业多年遇到的难题。领导是受了ＭＢＡ训练的，看到朋友一脸茫然，领导便给出了一个思路，说你用“倒逼法”解决。朋友似懂非懂，便茫然点了点头答应了。回来就是叫百度，搜这个问题，再搜“倒逼法”，发现关于这个问题的解决与“倒逼法”没有任何关联。也就是领导给出的指示是错误的。所有有关联的方法，也似乎不太适合自己的企业，于是向我“请教”。我倒装了一回老师，讲了这个问题解决的一般思路。朋友不解，我再查资料，再讲。再不解。这样折腾了很久之后，我问她到底不解在什么地方，回答了“你的思路俺明白，但是与领导提出的“倒逼法”没有关联啊”。我说倒逼法本来就是一种错误说法，为什么要与其联系呢，朋友说不按领导的方法去解决没法交差。我再说，朋友急了，我是下属我该站在什么立场来解决这个问题呢？不维护领导的权威，我怎么办？我一时没法回答，维护领导权威还是还维护领导权威似乎成了两难选择。当时我的回答不算巧妙：“别把自己弄得跟神经病似的，解决问题更关键”。但这个回答我一直不满意。 另外一个朋友是个企业的改革推动者。她的问题叙述起来要相对简单些。她提出了一个解决方案，但是领导有自己的观点，员工也有自己的观点，而且领导的观点多少有点过火，根本不符合企业实际，有点气话的样子。员工的观点也多少有点过于自私，屁股决定脑袋。她直接问我“我到底该站在那方立场上”。我的回答也很直接“站在科学的立场上”。朋友与我都笑了。 一、领导给出目标是圣旨，但给出的方法提示不是圣旨，不要把自己弄得跟神经病似的。很多时候，领导提出一些解决问题方法的指示时，往往都是头脑突然一激灵提出的，并不一定经过深思熟虑提出来的。这些方法指示，并不一定正确，也不一定不正确。你只能当作是领导给你的一个启发，别把细节过于当真，否定只能把自己弄得跟神经病似的。 二、解决问题是根本，什么方法并不关键。领导给的启示目的是解决问题。由于位置站的不同，领导往往考虑问题要全面些，或者不全面也要装得全面些。他表达的不一定是他想表达的，他想表达的不一定是他经过大脑思考的，他经过大脑思考的不一定是他想思考的。好听一点的说那叫直觉，科学一点叫概念思维。所以你经常发现，领导昨天说的，今天就变了，害得你一夜班白加了。或者你刚理解了他的想法，他又东一榔头西一棒地提出一些新想法，你应接不暇。你理解不了，他还说你笨。等你大胆创新地用自己的新方法做出了，把问题解决了，领导还会说“对了，那就是我说的”，成果似乎就让他给拿走了。这是因为，领导想的不是方法什么的，他想的是解决问题。他认为他的概念思维就是解决问题呢。 三、科学的思维更关键。你站在谁的立场上不重要，重要的站在科学的立场上。这个科学就是组织运行的基本规律，管理的基本规律。有时你想着那是员工的利益，或者想着那是领导的利益，你真那样做了，可能就错了。组织中共同的利益必然遵守组织的规律。我说这一点，可能更抽象。但是，我们在生活中经常发现一些高人，三言两语把看似“敌我”冲突的矛盾给和谐了，很多是找到了组织行为的基本规律，而我们之所以把那看成是敌我矛盾，是因为我们把问题看错了。组织里很多时候并不没有那么多的敌我矛盾，很多只是组织运行基本规律的体现。如果的确是不可调和的矛盾，那就说明不该我们用管理方法去解决。你就糊弄着就行。 四、未找到令各方相对满意的答案，可能是自己对管理的理解不全。注意是相对满意，不是绝对满意。领导指示错了，你提出解决方案与领导提出的最初思路不一样，但你的的确解决问题了。这时就得沟通。领导有时象小孩一样，需要哄着不哭。如果你把问题解决了，还让领导哭了，只能说明你对管理理解不全，因为管理从来都是既讲科学性又讲艺术性，其中艺术性主要是沟通。不会沟通，或者不会哄着领导不“高兴”，那么你水平再高，也只能是被骂，有什么办法呢。有时，沟通技巧有时就象是“哄领导不哭”。对于这点，我也没办法。 五、对于过于固执的领导，自己绕不过，只能自己受着。对于固执的领导，明明行不通的方法，还想贴上自己的标签，我们该怎么办？唯一的办法，就是按他的方法错呗，错了之后再转头。转头时，你千万别说我早知道那样不行，产，你也千万别在背后说转来转去还是转到自己最初提的方案了。这些话都不能否则，你就会挨骂。这好象有点不公平，那怎么办，没办法，这就是组织，或职场，或企业，或政治，你能做的就是只能“忍受”着。忍受的多了，就会发现那不叫忍受，叫职场技巧，或修养。世界上的人那么多，就你遇到个变态的上司，你说怎么办？ 说了这么多，其实只是一个意思。领导给出的命令得服从，但领导给出的方法提示不是命令。我们尽可能从领导给的方法中跳出，受其启发，搞定问题是关键，千万别固执于领导给出方法指示，还是要多沟通，多沟通，多沟通。就这么回事。所以说，解决问题是关键，哄着领导高兴是核心，不是吗？呵呵。