怎样培养员工的学习氛围

企业要获得进步与成长，实现经营目标，就必须要提升组织核心能力，而组织成员的学习力是核心中的核心。因此，如何提升组织学习力？如何做好对组织团队进行高效的修炼，所谓“组织修炼”即采用系统性的学习规划，系统性的思考方法，使组织向“学习型组织”转变，达成学习型、作战型、高效型的组织。这种转变不是某个人需要学习，某个部门需要学习，而是组织的全员学习，全员在学习过程中不断提升，超越自我，在共同的价值观与远景指导下，群策群力，集思广益，共同学习与分享，使组织变成学习型组织。从而提升组织的战略思维力，经营决策力，价值创造力，最终实现组织的发展目标。 然而，有些企业是老板爱学习而团队不爱学习；有些企业是HR部门爱学习而其他部门的人不爱学习；有些企业是员工爱学习而管理层不爱学习；还有一种企业是上至老总下到员工都不爱学习，当然这种企业离死亡的时间也就不远了。要搞好企业的培训，营造良好的学习氛围非常重要。一个不爱学习的人，置身于一群身边都爱学习的环境中，慢慢地耳濡目染也就变成爱学习的人了。今天的时代，竞争异常激烈，唯有学习才是不断获得晋升、发展和改变自我的最佳途径。那么，引领大家集体学习，共同学习，最终达成学习型组织呢？ 一、企业要提倡和鼓励“能者为师”，形成学习型组织机制。 孔子曰：“三人行，必有我师”。意思是每个人都有自己的能力与特长，每个人都有闪光点，每个人身上都有你值得学习的地方，每个人都可以成为你的老师。如果企业形成一种能力评估机制，每个具有特殊才能的人都可以在企业内部成为人师，发挥所长，则企业的学习气氛就形成了。比如惠普中国公司就推行导师制。对新入职的员工进行培训，给他们安排导师，而每一位导师培育新人都可以获得企业的嘉奖，助长了导师和新人良好的培训学习气氛。也鼓励有才华的人，多主动担任企业内部导师，可以获得更佳学习机会和发展机会。这样人人好为师，人人乐为师，以师为尊，则企业的学习氛围就好了。 二、企业高管、总裁要主动带头学习，形成上行下效的学习风气。 经常见许多企业的老总，民营企业家都以工作忙，没时间为借口，不参加学习。虽然嘴上说很重视培训，却自己没有身体力行，带动全员学习。联想集团是中国学习型组织的标杆。联想人力资源邓总在培训高峰论坛上说到：每年柳传志和杨元庆都要自己亲自走上讲台给新员工和老员工上课，每年都会发动读书会，前几年中信出版社出品《基业长青》这本书，柳总请人力资源部买回来上百本，让每个高管层都人手一册，读完后组织读书活动，他自己第一个上台进行分享，杨元庆紧跟其后，这样的董事长和总裁给了团队最好的榜样，才有今天学习型的联想。 三、建立良好学习激励机制，鼓励员工主动学习，热爱学习。 学习力是企业核心竞争力的根本，要让学习成为常态，成为企业的竞争优势，同样需要激励机制来保证。厨电领军企业的方太集团在这方面做得非常好。我同方太集团董事长茅总沟通，他说方太制订了完善的培训制度和学习成长激励机制，来促进和激发员工学习的热情和气氛。方太集团的茅总父子本身就是非常热爱学习的人，同时在企业内部他通过建立学习机制来鼓励全员学习。 公司每年拿出上千万资金用于员工培训学习，同时公司还成立了培训学校，让管理者和员工有机会去方太自己建立的宁波家业常青培训学校学习，学习完毕后进行考核和表彰，对学习成绩优异，工作绩效优秀的管理者和员工颁发总裁奖金。具激励性的培训机制成就了方太卓越的品牌。卓越的品牌是由卓越的人才创造出来的。 四、建立全员学习系统，构建知识管理体系，促进学习型组织的形成。 企业的培训学习要分层次，从企业高层、中层、基层到一线员工都要列入全员学习系统，同时培训要分批次，分对象有计划地进行。企业不但要重视个人学习和个人心智、能力的开发，更要强调组织成员的合作学习和组织智能的开发。因此，企业的培训体系要完整，要规划，要具体，才能使培训效果有保证。松下是造人才的企业，同时也生产电器。而松下的人才是如何造出来的呢？笔者曾经在松下工作过，深有感触。松下的培训种类齐全，培训课程丰富多彩，培训手段多种多样，让大家感觉得到工作即学习，学习即工作。比如员工从入社开始，就开始了职前培训（俗称八月风暴），然后在岗培训有师带徒，导师制，岗位技能培训，轮岗培训等，还有出国学习，总部深造，入社学习等各种学习机会。松下提倡一个理念：“一个优秀的管理者，必定是一个出色的教练”。这样的学习风气和学习系统性，全面造就了松下人才源源不断，公司成为百年企业。 五、建立学习效果与员工薪酬、晋升相结合机制，鼓励大家做实用性学习。 学习一定要有收获，培训一定要解决问题，通过对员工的培训，要让每个学习者最终做到学习后工作态度改变，更积极主动；工作行为改变，更负责执行；工作绩效改变，业绩更精进；最终员工的收入更高，晋升更快，从而把学习变成一种常态化，让学习力成为自己职场的竞争力，这样企业的学习氛

制造出轻松的气氛让人觉得没有紧迫感