预算管理过程中要注意什么？

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　　高顿网校为您解答：

　　预算管理中应注意的问题：

　　编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐；

　　划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩； 注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标； 预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制； 做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较； 预算责任必须落实到人； 预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。

　　预算制订

　　目标制定的不合理，太高达不到，太低没有激励性。

　　各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。

　　预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

　　预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配。

　　企业不能根据自身条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制订预算所需的投入，预计投入人力和时间过于漫长。

　　预算执行常见的问题

　　预算执行监控：

　　监督跟踪不到位，没有相应的配套措施。

　　预算中一些费用分摊方法为各管理人员无法控制。

　　没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高管人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。

　　缺乏相应的预算考核制度。造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象。

　　在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。

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预算管理，如何做好预算准确性，偏高或偏低对企业的影响

预算管理实施的思考

（一） 避免目标置换
预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。
（二） 避免过繁过细
有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
（三） 避免因循守旧
预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
（四） 避免一成不变
预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。

1、确定科学可行的预算目标全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。
2、选择科学的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业应根据总目标，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算编制方法。编制方法有固定预算、弹性预算。
3、全面预算管理是企业发展战略的保障体系。在企业战略导向、战略目标正确且明确
的前提下，是成功实施全面预算管理的关键和前提。构建科学合理的多层级预算管理组织体系成立预算委员会，明确各单位、各部门的行政主要责任，切实加强领导、着力推进。
4、预算制定目标应与实际相结合，企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应充分考虑实际环境，结合历史成本。力求预算能制定“到跳一跳，
够得着”的目标。既能激发预算执行者的信心，又切合实际。
5、平时注意日常资料的积累：实施内部预算、责任成本管理的单位，经过一阶段运作，都会形成一定量的基础资料和测算数据，内部预算管理人员要做以上数据和资料收集的有心人，同时还应善于归类整理和提炼。以便将教训上升为经验，将基础数据转化为有用信息。
6 、预算目标的制定实行“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则，采取自上而下，自下
而上，上下结合的程序进行编制。要依靠企业全体人员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。
7、避免过繁过细。有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的
每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
8、预算在企业内部管理的过程中，要整个预算体系进行梳理，要有统一的执行标准或者监督标准，而是必须根据具体业务流程进行增减平衡，而其标准就是，是不是为企业整体的战略服务。
9、预算管理要做好预测做好：首先做好销售计划，根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年售量的预测。再次做好价格预测，公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及销售部对未来市场的预测等等因素，制定价格预测。然后产品成本计算，根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成。最后是间接费用计划，营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算。