台资企业管理上有什么特色？

相对于本土企业，往往具有以下特征：

优点：

一、台资企业管理模式上学习日本的管理模式。机构设置、流程管理、产品的可追溯性做得不错，很细致且自成体系。所以，台资企业往往自嘘为正规，瞧不起本土企业的管理模式。

二、资本和财务上有科学、成熟的运作方式，往往能取得成功。

三、台资企业遵守国家劳动法规，对加班有严格的限制。

四、台资企业很诚信。

缺点：

一、员工收入较低（普通员工尤其是一线工人往往别井离乡去打工的，因为加班受限，所以收入较低）；

二、官僚化严重（机构臃肿，人浮于事。办事效率虽高，但效能着实很差）；

三、基层管理混乱，一线工人和一线管理者的冲突很大。

扩展资料：

台资企业是由台湾同胞投资兴建的企业。投资方式可以是独资、合作，也可以是合资。台资企业是以投资对象来确定，而不是以经营方式来划分。

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。

企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

深圳东湖宾馆是由台湾同胞黄照满先生投资经营的，在深圳是第一家的台资企业，开业几年来经营情况一直不错。1984年最高月份住房率达100%，淡季住房率也保持在75%以上，仅1984年创纯利达130多万元(外汇券)，曾被广东省评为省级精神文明建设单位。

参考资料：百度百科——台资企业

我第一家公司老板是台湾人，感觉一般来说台资管理严格，车间管理标准化，比较注重培训。如是小型台资的话上班制度接近苛克，在管理方面极大成度上限制了自由，由其是台资的保安特牛。 在一些不同性质的公司呆过，一路到今感觉台资的管理个人认为台资厂的管理体系还是比较好的，培训机会也很多，对于工资待遇。。。在台资厂干过的人都知道。。。。总结应可分为以下: 一:注重细节~精益求精 二:态度决定一切 三:注重愿景与文化塑造 四:善于学习及文化 一：注重细节~精益求精 台湾的企业非常注重细节，这表现在管理的各个方面，比如在招聘人员的时候，他们就非常细致，从各个层面来考察一个人。为什么现在国内企业员工的流失率这么高，跟面视的时候不能很好地考察应聘者的个性是有关系的，招到一个适合的人，并不是这么简单，相比之下，台湾的企业就做的比较细致和到位。有一家台资的培训公司，他们在招聘员工时（不管是咨询人员、培训人员还是客服人员），都非常的严格。他们可能会花一天的时间，来与应聘者进行沟通和考察，公司会由主管专门讲解公司的企业文化，让他们了解公司的理念，从这个过程中，就能发现一个人他的个性和价值观取消，比如这个人是否积极思考，是否具备领导才能，逻辑性如何，等等。经过第一轮非常严格和漫长的考核后，适合公司文化者会进入下一轮面视，然后部门主管会面对面地与他交流，了解他的工作能力和分析水平，相比来看，台湾的企业更关注一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信，经验可以积累、能力可以培养，但态度和潜力却很难改变。 二:态度决定一切 台湾的企业非常注重态度，一般都会把“态度决定一切”作为公司文化的重要内容。 在台湾本地的企业中，老板往往认为和员工的合作是基于信赖，很多中层干部都没有书面的雇佣合同。“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。跟老板几十年了，知道应该怎么做！”这就是为什么台资企业大都强调态度的原因。“台湾老板更多关注员工的态度，能力不好没有关系，换个职位，给另外一个机会。对于工作的欲望不高的员工，一定要挑高他的工作欲望，否则只能走人。”这种管理理念普遍存在于台资企业。 　　但这样的理念在大陆这边却很难得到认同，现在公司与员工的关系越来越是一种契约关系，即“你给我多少钱，我干多少事”，但在台资企业里，这句话要倒过来，“你干多少事，我给你多少钱”“你想当领导，那就先是个领导的样子，干领导干的活”。所以这种观念的冲突很难调和，如果你想在台资企业里出头，那就要适合他们的文化。(但是目前大陆这边的主流文化是一种契约文化，即大家是契约关系，我觉得自己能拿更多的薪水，你给不了，那我就去别的企业。所以为什么台资的企业花很大力气招来的人，往往花了很大功夫培训他，但是等他成熟了，往往由于薪资的原因而跳槽，企业感慨留不住人，员工没有忠诚度，而员工又会抱怨企业薪水低、工作累，这里主要还是双方的价值观和做事风格的差异造成的。这也是导致台资企业长不大的重要原因)三：注重愿景与文化塑造

优秀的台资企业，往往文化气份不错，非常注重打造一种亲情文化。有人说台湾企业是靠儒家文化发展起来的，这样的观点虽然不一定正确，但是台湾企业的确吸收了很多儒家思想，诸如“亲情、家庭气份、和睦、勤奋”等，联想文化的基础就是在借鉴台湾企业的基础上形成的。应该说，注重“亲情”氛围的企业文化是台资企业非常高明的地方，他可以凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度。　　台湾企业在塑造愿景、形成共识方面却非常值得我们大家的学习。台湾有些企业，公司刚成立就聘请顾问公司花很长的时间，规划公司的愿景与使命。公司愿景确定后，最重要的是执行，最高主管认可后，再传递到下一层主管，层层传下去，让人才主动愿意为公司工作，才是最高的境界。用价值观与愿景，来塑造员工的认同感，这是台湾企业的高明之处，并且他们非常注重家庭文化氛围的塑造。我们大陆的很多企业也提出塑造家庭文化，大家都希望企业是一个大家庭，员工都以企业为家，但是家庭文化的一个重要特征就是员工之间、上下级之间要经常沟通，要互相尊重，要有互相支持的氛围，但要建立这样的共识，企业的高层领导必须能够以身作则，关心基层的员工，这需要勇气。　　另外，台湾公司的“感恩文化”非常值得我们学习。如何让员工建立忠诚，其实说到底，还是要让员工感激公司，没有感激和感恩，那就是契约关系，给多少钱做多少事，你给的与我想要的不一样，我当然要走，无所谓忠诚与不忠诚。但台湾的企业在这方面，做得就要高明很多，老板经常强调企业是个大家庭，企业与员工一起奋斗，企业感谢员工，也请员工体会到公司的不容易。台湾老板大都与员工关系很好，老板经常送一些小礼物给员工，经常赞许员工，亚州成功学家陈安之先生喜欢讲“不要吝惜你的赞美和微笑”，这就是他们建立亲和力的办法，但是我们大陆的很多管理者，却很难做到这一点，这与我们的文化比较封闭有关，赞美别人好像就是在奉承一样，其实这是缺乏领导技巧的表现。
四：善于学习及文化　　台湾企业善于学习可以从他们重视培训看出来，台湾的讲师很多，培训业比较发达。　　不信任成为台商发展的最大瓶颈。　　台湾企业为什么在大陆这边长不大了，除了有政治因素外，台商的一些思维模式也决定了他们与大陆的主流文化很难融合。　　比较严重的一个分歧是关于员工薪酬，台资企业的薪酬普遍比较低，与欧美企业差距明显，这是因为欧美企业没有太多考虑培养的成本，而是用更高的薪水直接找到合适人才，薪酬没有包含培训等其他成本，所以他们更喜欢那些工作经验丰富、资历较深的人。台商企业往往考虑培养能和企业共命运的员工，倾向于使用应届大学毕业生，给很好的培训，所以综合计算的职务成本要高于职务薪水。明基逐鹿总经理说：“台湾企业更多考虑的是职务的成本，而不是职员的工资成本。因为职务的成本包括薪水，办公费用，差旅费等。比如从台中到台南办事，当天就可以完成。可从苏州到北京，或从上海到北京办类似的一件事，当天很难完成，成本就要很高。不要让薪水成为吸引员工的工具。”　　这是台湾企业的文化和价值观，我们很难去改变，但这样的文化与大陆员工的价值观很难融合。越来越多的优秀员工进入欧美企业、民营企业和股份制国企，这些企业的薪酬模式大都是以业绩定薪酬，注重学历、资历和经验，薪水越来越成为衡量一个人能力的重要指标，在这样大的文化氛围下，台资企业就显得有些格格不入，他们是有一套塑造愿景的好方法，氛围也不错，但却是“叫好不叫座”，难以吸引和留下那些非常优秀的员工，这又导致台商对大陆员工的不信任，因此，很多台湾公司现在越来越抱怨找不到忠诚的员工，越来越对大陆员工失去耐心，这样就会造成恶性循环，企业无法发展壮大。

台资企业一向比较看重日资企业的经营管理模式，简单概括有一下几个特点：1.注重效率，崇尚奉献：台资企业一般都是快节奏的工作方式，推崇义务奉献2.强烈的成本意识：从人力招聘到物料采购、设备维护、安保后勤，台企特别注重成本降低，提倡节俭，并将“节约”纳入“5S”专案进行推广3.卓越的品质理念：以富士康为代表，完善的品质保证体系，完整的品保队伍，加之繁琐的品保手段和措施，打造精品理念4.重视人才，但不尊重人：台企一般对工作经验比较重视，有时也舍得出高价钱引进高素质人才，但一般不是很尊重人，高层口德偏低，随口骂人比较常见5.严密的制度保障体系：台资企业的管理制度比较健全，条条框框相当繁琐，有时甚至一言一行都受到约束，还是举富士康的例子：郭台铭的弟弟也就是我们伟大的富士康副总裁郭台×因病去世后，富士康员工一律限期不得着彩妆

相对于本土企业，往往具有以下特征：
优点：
一、台资企业管理模式上学习日本的管理模式。机构设置、流程管理、产品的可追溯性做得不错，很细致且自成体系。所以，台资企业往往自嘘为正规，瞧不起本土企业的管理模式。
二、资本和财务上有科学、成熟的运作方式，往往能取得成功。
三、台资企业遵守国家劳动法规，对加班有严格的限制。
四、台资企业很诚信。

缺点：
一、员工收入较低（普通员工尤其是一线工人往往别井离乡去打工的，因为加班受限，所以收入较低）；
二、官僚化严重（机构臃肿，人浮于事。办事效率虽高，但效能着实很差）；
三、基层管理混乱，一线工人和一线管理者的冲突很大。
四、家长意志强烈，甚至发展到对总裁或上一级领导个人崇拜，有点像{牙耳}教。
五、除高层外的员工精神面貌很差，往往笼罩着一种恐怖氛围。

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以上是我个人通过在河北、天津、广州等地，与很多企业（含台资企业和本土企业）一线工人及中层管理者进行私下访谈得到的信息。我本人有着数年的管理经验，且一直在探索一种真正切合当前环境下的最佳管理模式而努力。以上是我访谈的粗浅总结，希望和大家展开讨论。

台资企业的制度不人性化！工作缺乏空间