企业如何管理下属？有什么有效的管理方法？

　一、循规蹈矩型
　　此类型的员工犹如那些墨守成规、死猪一样的嫔妃，没有潜力可挖，也不宜抱有太多期望。但是此类型的员工虽然缺乏活力、创新和热情，但好管理和易掌控，用起来放心，不会犯有原则性的大错误。
　　二、情绪冲动型
　　此类型的员工如同喜欢耍小性子的嫔妃，忍耐度差，个人感觉良好，内心敏感脆弱。对待这样的员工，管理者应以鼓励、赞扬为主，并保持沟通，耐心分析情绪产生的原因，帮助员工疏导不良情绪，缓解心理压力。
　　三、业绩平平型
　　此类型的员工如同歌舞技艺一般的嫔妃，表现平平，但不一定表示没有潜力。管理者要根据其特点分析内在原因，比如，有可能机会不对，或者环境不合适，或者方法不对，等等，同时要注意沟通、引导和培养，尽量挖掘其潜力，发挥其优势。
　　四、刺头无赖型
　　此类型的员工如同那些喜欢挑剔、要求繁多的嫔妃，爱兴风作浪，喜欢抱怨发牢骚，不服从管理。这里有两种情况，一种是能力强的，另一种是能力平平的。对于前者，管理者要适当给予此类型的员工施展“个人魅力”的空间，并且注意因势利导，多赞扬和鼓励其工作成果，但不要忘了给此类型的员工挑挑刺，让其偶尔丢丢面子，杀杀其威风；对于后者，直接冷处理或者干脆开掉。
　　五、倚老卖老型
　　此类型的员工如同相处时间长、相互已熟悉、了解对方性格的嫔妃，由于过于熟悉而不注重双方的关系，工作起来如同“老油条”。管理者要慎重处理和对待此类型的员工，他们的优点是熟悉工作流程，了解客户，理解公司文化和做事风格，富有经验。管理者首先要大度能容，谦虚亲切，适当给他们一些“卖老”的空间，但偶尔也施展一些小策略，如安排一些有挑战性的新工作，甚至，特地针对他们的弱项安排一些工作，以打击他们的“卖老”心态。如果此类型员工只知道“倚老卖老”而实际能力平平，则干脆冷处理。
　　六、孤单离群型
　　此类型的员工团队合作性差，原因大致有几种：1.新人，一时水土不服；2.性格孤僻，亲和力差；3.恃才自傲，不愿与他人为伍。管理者职责之一是协调团队关系和发展团队成员，万万不可一棍子打死，应首先沟通、分析原因，然后引导。对于恃才自傲者，尊重其工作能力，但不要忘了经常给他设置一些障碍。
　　七、潜力可挖型
　　此类型的员工犹如歌舞技能平平但姿容美丽的年轻嫔妃，需要耐心引导、培养和挖掘，才能爆发出潜力。此类型的员工可能比较年轻，可能在思想和行为上不够成熟，工作成果也未必能达到最佳，也颇受争议。可是，他们往往能在日常工作中表现出与众不同的一面，比如，性格稳健而果断、团队合作能力强、见解独到深刻、有大局观和发展观、能善学善用、聪明而敏锐等等。管理者需要在团队中仔细甄别和挖掘潜力员工。是否培养和启用此类型的员工，可以看出一个管理者的胆识和眼光。人才，甚至奇才，往往来自那些有争议的潜力员工，而那种四平八稳、精于世故、老实听话的员工往往是难开大局的平庸之辈。

谈管理，其实先确认公司的性质及规模，比如家族企业、外资企业。我们要根据自身情况去定位达到何种效果。一般小型的家族企业，在执行力度上很难，这和管理系统无关。我曾工作过的一家中型企业，是家族式管理，同族人任各部门经理级别位置，这样导致老板自身利益无限扩大化，员工只是工具，岗位定性难以被认同，机械性的工作，没有归属感。 企业运营的根本是获利，怎样管理是获利的手段，在运用方法上，还是要考虑实际情况为主。现在提倡人性化管理，企业为员工提供创造平台，员工带给企业向前的动力。 众生相，念无边，以一限，不实；若动其善，感其心，限其欲，则属。
浅谈，勿怪！

带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基

重视员工的管理：>>>>>>>>>>>>>>

制度、经验和智慧。

每个管理者都希望自己具有效率，但大多情况下都事与愿违。这些低效的管理者究竟在哪些方面失职？他们应该如何做，才能使企业往更好的方向发展？

管理中常见的现象与观点

现象与观点1：企业领导最强的领域往往是企业做得最差或最缺乏人才的领域。

现象与观点2：对一个高层管理人员来讲，安排工作的能力远比自己做工作的能力重要。

现象与观点3：人们常常在还没有完成大楼规划时，讨论室内装修的颜色，并且意见难以统一。

以上情况并不是个别现象，可以毫不夸张地说：“企业中80%的开会时间是浪费掉的”。有效率的决策者并不多见，而轻闲的管理者更少。对企业管理人员的“劳累”的鼓励远远超过了对其工作“效率”的考察。企业领导也总是在对下属报告中表达细节的错误的修改中显示其卓越的“管理才干”。更有流行的“细节论”，引导着企业的领导人把精力放在了本应由基层管理者思考的问题上。因此，职业经理在“庸才”文化的环境里，变成了忙忙碌碌，但无所作为的“体力劳动者”。

管理者应具备的素质

有几个问题我们必须思考的是：

1.专家与管理者的区别是什么？

2.太聪明的人为什么难以成功？

3.企业需要什么样的管理者？

一个特别值得注意的现象是，企业的经理对企业管理应该做些什么事是盲目的。人的本性决定其更愿意处理自己熟悉的事务，于是有挑战领导权威领域的人才是留不住的。视管理为技术型人才的一种附加职能，是我们企业对企业管理的一种普遍心态。这也是中国企业职业经理难以健康成长的原因之一。于是，不论是多高层的管理者，总是在专业领域找回自己的权威，以确立自己在公司的地位。不懂某些专业的职业经理是难以生存的。于在，对于领导而言，挑战专业水平无疑是在挑战领导地位。在对管理人员的招聘中，注意的是行业背景，而不是综合的基本素质。

由于管理被视为附加功能，那么热衷于自己做事，而不是安排人做事对于职业经理来说，恰恰是保护自己地位和获得升迁的主要依据。对一个管理者的评价应该其下属有多能干，而不是其本人有多能干。而这项指标从没有被中国企业纳入考核之中。无论是从主观的动机还是客观的环境，造成了只有带领一个离开了自己就不能正常运转的团队的职业经理人才能在高层职场获得青睐，于是能够集体跳槽的职业经理人受到企业追捧。

我国职业经理另一大缺陷就是目光的短视和系统思考能力的不足。对大部份的职业经理而言，他们是技术高超的装修师，而不是“大楼”的结构设计者。不具备全球性企业的结构思维的企业职业经理人，就只有在快速炒作与快速破产中让企业成为媒体的焦点。这好比装饰华丽，但结构不稳的高楼，稍有地震就倒了下去。

管理者的职能

“途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。”这是爱因斯坦的名言，对中国的企业管理现状很适合。

作为企业职业经理人，其工作的主要职能是什么呢？这是职业经理应该首先明确的事情。作为管理者，其最主要的基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导、控制。

1.计划

计划就是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所须的正确行动。计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动类型、选择公司和竞争战略，并且确定实现目标所需的资源。

2.组织

组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织、明确工作责任、工作分类、资源配置以及创造条件使人事和谐以获得成功。

3.领导

领导就是激励人们成为绩效杰出者，就是指导、激励和与员工个人或群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触，帮助去指导或鼓舞他们实现企业的目标。

4.控制

全面的计划、坚实的组织、出色的领导并不能确保成功。成功的企业，都对工作实现密切关注。具体的控制活动包括：制订绩效标准使进展指向长期目标；通过收集绩效数据监督人们和部门的工作；提供进展的信息和反馈；通过将绩效数据与标准比较发现问题；采取行动纠正问题。预算、信息系统等就是控制的工具。