翻译一篇英文文献三 翻完再加高分

本人亲自翻译(累啊)

人力资源办公室和线性管理

现在我们已经探索了人力资源主管和高级经理机构之间的关系，我们需要研究如

何与管理人员互相交流,这样会建立一个更加合作,更加互相学习探讨的关系.
人力资源的角色是不断变化的,那么人力资源本身呢?

正如前面所说,NPR主张人力资源的权力下放,简单化,和外包化,这样能够使决策者

将重心和注意力放到更广泛的组织问题,而不是交易过程.正如我们所看到的,这是

开始发生在企业层面上的,但是在线性层面上呢?

问题是,经理并未迅速采取措施,而人力资源处已经被弱化.因此，人力资源仍是预

期这样做交易的工作之前，同时也着眼于更广泛的组织问题.
这也不难理解，为什么机构人力资源处重新界定其战略伙伴的作用。

那么,他们到底得到了多少呢?

人力资源顾问：大多数被采访的机构经理承认，他们的人力资源办公室变得更加

地具有协商性,而不是告诉经理，他/她可以或不可以做哪些事.人力资源专业人士

在寻求解决方法的过程中体现的作用也更大.

人力资源作为解决问题的贡献者:这些经理人同样也承认人力资源办部在这方面的

重要性.在招聘和人员配置，员工发展，劳资关系管理等方面,他们起了不小的作

用.然而，人力资源确实有它的局限性，特别是在根据工作量大小决定工作人数时

,他们的认识和技能上的差距就体现了出来.

人力资源作为战略合作伙伴：一些,(如果有的话),代理经理认为他们的人力资源

办公室是一个真正的战略伙伴.业务一开始时,他们并不是过多地参与其中.直到作

了决策之后才开始进入业务.经理们在人力资源部在参与决策过程中,最希望看到:
有着丰富的组织经验和知识,
获得更多广泛的参与和创新,
组织一些人力资源问题影响最大的组织,如招聘和劳动人口和继任规划

找个个软件翻译的：
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本垒打办公室和生产线管理

既然我们已经探索在本垒打主管和最高的旅行社经理之间的关系， 我们需要看本垒打办公室怎样与它的线经理交往和对于一种更合作，顾问的关系有任何运动。 本垒打' s 角色正改变，但是本垒打正随它而变吗？ 象更早讨论的那样，提倡的国家公共电台本垒打授予，解雇，并且转包业务，以便它能开始专心于更宽的机构化的问题而不是交易的过程。 如我们所见，这开始在共同的水平发生，但是线路级别怎么样？

问题是经理的代表团没非常迅速控制，但是本垒打办公室已经解雇了。 因此， 本垒打仍然被期望做交易的工作它以前做， 在也集中于更宽的机构化的问题，并且做所有有平均百分之20的较少的人员的这时。 5 理解代理本垒打办公室为什么正努力重新规定他们的角色为战略性合作伙伴是不难的。 正好他们有多远？
作为顾问的本垒打： 我们接见的大多数旅行社经理承认他们的本垒打办公室已经变得更顾问。 本垒打职业运动员在找到解决本垒打问题的方法方面更有帮助，而不是告诉一位经理他/她能或者不能做某些事情。
作为任务完成的捐助者的本垒打： 这些相同的经理也对任务完成认识到本垒打办公室的重要性。 有如此很多那本垒打就招聘和为而言配备人员，雇员发展和雇员关系对于经理做， 那经理将很难独立做它。 但是， 本垒打确实有它的限制， 关于工作量的特别是人员规模它必须做， 它的任务知识和技能缺口起因于裁员。
作为战略性合作伙伴的本垒打： 如果有的话，少数旅行社经理感到他们的本垒打办公室是一个真实的战略性合作伙伴。 很少本垒打办公室被包括从开头在生意场中计划，通常被带来实现已经被做了的一个决定。 本垒打成为更多卷入线路级别决策，经理希望办公室：
? 有机构化的任务的更重要的知识，和
? 得有关更多和革新穿宽，机构化本垒打期刊那最的影响在那些组织上，例如招聘和劳工和连续计划。

HR办公室和线路管理

，即然我们探索了HR董事和高级代办处经理之间的关系，我们需要看HR办公室怎么与它的线路管理员互动，并且，如果有任何运动往一个更加合作，更加协商的关系。 HR的角色改变，但是HR改变与它？ 如被谈论及早， NPR主张了外购的HR委派，减小和，以便它能开始集中更加宽广的组织问题而不是交易上的过程。 我们看见了，这开始发生在公司水准，但是怎么样线路信号电平？

问题是经理的代表团非常迅速未扎根，但是HR办公室已经被减小。 所以， HR仍然预计完成它完成前面的交易上的工作，虽然同样集中于更加宽广的组织问题和做所有此与平均20%较少材料它不是难了解代办处HR办公室为什么努力重新解释他们的角色对战略伙伴。 他们多远得到了？ 作为顾问的HR ： 我们采访的多数代办处经理承认他们的HR办公室变得更加协商。 而不是告诉经理他或她或不可能做某事， HR专家是有用在发现解答对HR问题。 作为贡献者的HR使命完成的： 这些同样经理也认可HR办公室的重要性对使命完成。 非常有HR为经理做根据补充和雇用职员，雇员发展和雇员联系经理会有困难独自地做它。 然而， HR有它的限制，特殊大小关于它必须完成的工作量的职员，它的使命的知识，并且技巧造成缝隙起因于缩小。 作为战略伙伴的HR ： 很少代办处经理认为他们的HR办公室是真实的战略伙伴。 少量HR办公室在企业规划从开始包括，通常被带来实施已经做了的决定。 为了使卷入的HR线级政策制定，经理会想要办公室：
•有组织使命的更加伟大的知识，和
•得到介入和创新冲击多数在组织，例如补充和劳工和继任计划的宽广，组织HR问题