料管理是促进施工企业各项技术经济指标取得效益的根本环节的问题，对于从事建筑业人们来说是无需多用笔墨的，实际是无人不知，无人不晓，可是偏偏就是材料管理上的问题，成为当今对施工企业盈亏带来极度影响的致命伤，不要说认真执行材料的消耗定额，实行计划供料，限额领料及传统的入库检验，发料“三联单”按实进成本和年终盈存结算考核等许多得心应手的规章都被丢掉了，取而代之的即为 “以包代管”。
技术预控、成本预控为前提，以成本支出早知道，职工收入早知道为保障，以实现企业增效，职工增收为最终目标，变过去的事后算帐为事前预控，实行全过程监控的项目成本控制方法。
1、基本内容。责任成本预控机制的主要内容概括起来就是：建立“一个体系”，落实“五项制度”，实现“两个挂钩”。
（1）建立“一个体系”。即建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，以图表形式予以标示，要求责任明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。目的是使项目管理人员能理清思路，控制重点，同时能有效地避免责任交叉与推诿责任。使几千万或以亿计的大预算，分解成可操可控的小预算，做到了“人人身上有指标，千斤重担大家挑”，避免了过去成本管理的大锅饭。
（2）落实“五项制度”。
①施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩。根据谁优化谁受益的原则，各级对施工方案优化产生的效益分别由各级分配，理顺公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系，体现了技术预控在成本管理中的核心作用。
②工程数量的逐级控制制度。工程数量管理是控制效益流失的另一个重点，通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。
③责任预算的动态调整制度。施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整的影响而发生较大的变化，为确保企业和职工两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，依据本项制度规定的可调范围、调整方法及审批程序，按季度对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整责任预算，不允许因为不可控的因素导致成本大节大超的现象。
④“零利润”集体承包制度。在责任预算动态调整的前提下，为充分调动职工的工作积极性，在统一的责任预算标准下产生的责任利润全部作为职工的效益工资进行分配。该制度的建立，彻底打破了长期以来在分配中存在的平均主义，体现了按劳计酬和按效计酬的分配原则。
⑤项目经理基金调控制度。项目经理作为项目开展责任成本管理的关键，为体现其责任与权利，将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用，其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。
（3）实现“两个挂钩”。即工程公司向项目部收取企业费用同责任预算编制挂钩，项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩。把工程公司、项目部及项目部职工的收益都与责任预算挂钩，凸显了责任预算对成本的预控和对各级收益分配的核心作用，从而使责任成本在项目部得以有效开展。
2、创新意义。责任成本预控机制将各项内控管理制度、责任预算控制标准、责任成本操作实务和计算机辅助管理信息系统四部分内容有机地综合在一起，使责任成本管理在以下四个方面实现了创新。
（1）成本控制观念的创新。由于过去在项目成本管理上没有一套行之有效的成本管理方法，项目成本控制非刚性，成本控制好坏完全凭项目部管理人员的自觉性，所以普遍存在一种“事后算帐、干好干坏一个样”的思想。这样一种约束不严，“马后炮”式的成本管理手段远远不能适应现代企业管理的要求。本成果最重要的意义是从根本上改变了职工的思想观念，将成本控制责任分解到了每个责任人身上，成本控制效果与其个人收益紧密相关，从而使旧思想转变为“成本管理以预控为主，干好干坏收入大不一样”的新观念。
（2）成本控制方法的创新。过去成本控制偏重于对“价格”的控制，如对劳务承包价格、材料采购价格等实施了严格的控制，但往往忽视了施工方案对工程成本的核心作用，在工程数量的控制上也存在较大的漏洞。责任成本预控机制的实施，突出强调了技术预控对成本预控的作用，通过量化技术预控产生的经济效益，实施对相关技术人员的奖励，激发了广大技术人员主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变，抓住了项目成本控制的龙头。
（3）成本控制标准的创新。在集团公司统一的《成本定额》出台之前，由于现行的各行业预算定额在很多方面集团公司目前的施工能力不符，同时各行业预算定额之间的定额水平也存在较大的差异，造成各单位在编制项目责任预算时，对定额含量调整较大。所以，在编制项目责任预算时会因采用定额不同，以及编制人的因素等问题的存在，给项目责任成本控制的松紧度和公平公正地实施考核兑现带来很大的影响。为克服这一困难，集团公司组织70余名外聘专家和内部业务骨干，历旱近两年，编制完成了中铁十二局集团《成本定额》，从2002年初开始实施。该定额根据集团公司多年来积累的成本控制资料，以集团公司内各单项专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，同时参考各行业定额和项目的试用意见基础上编制而成，《成本定额》的事实上额水平基本代表了集团公司的平均先进水平，对促进全集团提高生产效率，降低施工成本起到了很大的推动作用。同时，《成本定额》的出台，在很大程度上改变了过去在编制项目责任预算时存在的人为因素影响较大的不合理状况，使全集团项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的依据。
（4）成本控制手段的创新。因成本核算细化带来的工作量成倍地加大，给基层成本核算业务人员造成了较重的工作负担。为简化并规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，集团公司开发了与责任成本管理规定相符、与《成本定额》配套使用的、涵盖项目全部成本核算业务的计算机辅助管理信息系统，包括责任预算编制系统、计价管理系统和责任会计管理系统，有效地提高了项目责任成本管理自动化、规范化的水平，不仅把业务人员从繁重的劳动中解脱出来，又在很大程度上制止成本报表数据造假、虚报盈利套取效益工资的现象，为准确反映项目成本控制状兑和实施考核兑现奠定了基础。
二、工程项目责任成本预控机制的实施步骤和具体做法
1.规范操作流程。
第一步制定相关办法：制定全集团统一的《成本定额》；制定《责任预算编制办法》；开发责任成本管理软件；制定相关的配套措施，保障机制有效运转。
第二步做好开工前的准备工作：公司给项目部制定编定员；批复项目实施性施工组织方案；清理核实现场实物工程量。
第三步编制项目责任预算，确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订责任预算承包合同。
第四步建立项目内部责任体系：划分责任中心；明确各中心的责任范围；制定项目内部开展责任成本管理的相关配套办法。
第五步分解责任预算：依据责任范围编制责任中心责任预算；分离出项目长调控基金；签订责任中心承包合同。
第六步进行责任成本核算：下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记；建立中心分类成本台帐进行成本归集核算；进行责任预算内部计价，及时确定中心收入；逐日进行成本比较，及时确定中心收入；逐日进行成本比较，及时采取防范措施；定期进行成本分析，查找节超原因。
第七步效绩评价：制定考核兑现办法；日常考核（材料消耗实行逐日考核）；阶段考核，月、季、年度进行综合成本考核，进行阶段兑现；项目竣工考核，进行末次兑现，做出评价结论。
2.处理好三个层次的经济关系。
项目责任成本预控机制要想长期有效地实施，除了有一套完善的保障措施外，还必须处理好三个层面的经济关系，用经济利益这一内在的驱动力促使每一个层面都主动地、自觉地去控制成本。
（1）处理好公司与项目部的经济利益关系。公司与项目部之间的经济利益关系可以用一个等式表达。
项目合同总额＝项目责任预算总额＋企业费用上交额该表达式恒等，但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司必须依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地调整项目责任预算，并及时调整项目的上交款指标，实事求是地反映项目的成本变动状况。因此，建立责任预算的动态管理制度是处理公司和项目部经济利益关系的关键。
（2）处理好项目部与各责任中心的经济利益关系。项目部与各责任中心之间的经济利益关系也可用一个等式表达：项目责任预算总额＝各责任中心责任预算之和＋项目经理调控基金项目部在公司编制项目责任预算的基础上，依据项目部的优化方案分别编制各中心责任预算，各中心责任预算之和与公司批复的项目大预算的差即为项目经理调控基金。项目经理调控基金的形成主要体现在项目部管理层在方案优化、索赔补差、工程量的控制等方面所做出的贡献，这部分节余与责任中心无关，按照谁控制谁受益的原则，应作为项目实现的责任利润留在项目部，其中一部分净节余主要用于对贡献者的奖励，从而调动起项目管理层的积极性。
（3）处理好责任中心与作业职工之间的关系。这中间要处理好四个方面的关系：一是要事先确定好工序或分部分项工程的工费单价，要让职工在干活之前就明白“干多少活，拿多少钱，干什么样的活，拿什么样的钱”；二是实行限额供料，责任中心超耗的材料要在工资中扣除；三是对责任中心实行零利润工费承包；四是要把工资分配权交给责任中心。使中心内部真正形成多劳多得、节约归己、超支受罚，使职工的利益同成本的节超紧密挂钩。
3.完善相关配套措施。为确保“一个体系、五项制度、两个挂钩”的责任成本管理预控机制有效运行，我们制定了一系列配套措施予以保障。
（1）建立集团公司、工程公司、项目部三级成本管理的特点，建立相应的三级责任成本管理机制，明确职责和权限。
集团公司作为责任成本监管层，负责全集团责任成本管理办法和其他相关措施的制定，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。工程公司为责任成本的管理层，负责制定各公司责任成本管理实施细则，审批下达项目部的责任成本预算，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，同时核定项目各责任中心的责任预算并对各中心实施考核兑现。
（2）建立责任成本督察制度。为确保项目责任成本管理规范运作，集团公司还建立了相应的责任成本管理督察制度。具体做法是，在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任成本督察组，成员由非成本部门的财务或审计人员组成，以保证客观公正开展督察工作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资予以弥补。严格的督察制度是责任成本管理新机制运行的有效保证。
（3）建立责任成本效绩考评制度。为规范责任成本管理考评工作，对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价，全面促进责任成本管理各项工作目标的落实，中铁十二局集团公司统一制定了责任成本效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定了详细的考评细则。同时在项目建立了责任成本的记录、归集、核算台帐和报表制度，使得集团公司、工程公司两级成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状况，按责任成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格责任成本效绩考评的基础上，实行责任成本管理否决制。把是否懂责任成本管理和责任成本管理业绩的好坏作为选拔项目长的必备条件之一，在职的项目经理中在督察和考评发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。
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