我部门有一个非常有能力的人，但是和我们有竞争的一家公司高薪要挖他，我该如何留住他

“三管齐下”的办法：1、适量调薪；2、打“友情牌”，关心他的个人生活，比如给些什么帮助或者一起搞点什么活动；3、给与重任，尽量挑起他的责任感。不行也是没办法的了，如果你们的竞争对手无论规模实力都不比你们弱加上工资实在高很多的话，想留人就很困难了。

说的不好听，不过应该能启发你。

1、企业的目的是盈利发展，人才的目的是实现个人价值，这价值包含了金钱与期望。而实际上起初大部分企业在发展中与大部分人才的利益是相符合的。而当部分企业或者人才发展到一定阶段其利益又是相背离的。这是发展步伐决定的，企业与人才之间的发展有着一定程度的契合度，当企业发展过慢，人才相对发展过快，出现的情形人才的个人价值难于实现，因而人才会“择木而栖”，即跳跳槽更换平台。而当企业发展过快，人才发展相对缓慢，则出现企业容易吸纳人才的情形，企业人才会面临新吸纳的多数竞争者，过慢发展的人才则处于淘汰境地。所以不论企业或人才当他发展到一定程度的时候人出人入是正常现象，并不是其他条件能够改变的。这符合商业与人才进化规律。

所以要减少人出人入的现象，就是要在契合度内寻找人才，要优化组织人员，让人员发展稍快即可，可以持续稳定的催动企业发展，而个人本身对企业并没有太强的失落感。人才流失才会降低，企业以稳定速度发展。之后养成优化与培训机制，制式的为过慢的人才提供进步的空间，而不至于被裁汰。适合的才是最好的。

2、针对你之情形。首先要了解你之信息来源是否可靠。是不是个人加薪为之的烟雾弹。其二竞争公司是何种情况，推断为其提供待遇的最大上限。其三衡量该人才的商业价值，从盈利、企业发展、团队养成等几方面核算利弊确定去留以及推算留下己方能提供的待遇上限。其四出走之心有如心生不死之草，虽然此次留住，但此草在暗地里疯狂滋生壮大。早做准备方可安稳应变。

3、针对职业道德不良的人才。向竞争公司及同行业悄悄放出有证据的职业品行不良的信息等其他有效有据的烟幕，使对方求才之热火变驱才之冷水，冰冻人才高飞之心。而后引进对等人才，以c理论将业务部分为业务一部二部的内部业绩竞争模式，打压该人才，促之以效益见真章的争雄之心。若有了接班人，没有威胁感不说，令该人才不过高估计自身实力，若出走没有被挽留的成就感，原来的成绩与归属感付之东流，新的企业新的未知情形会打消其部分跳槽的动力。让其生出走之可惜的感觉。当然，最主要的企业要有新的变化，业务发展上、人才吸纳上、办公环境上、待遇上、软环境上都要有发展，这才是吸引人才的核心竞争力。

4、此情况乃一人独大之势。转企业为学习型组织，成立业务中心。技术性人才则是技术部门学习、探讨、共享。确定制式方式以形成每个人都要学习、讲演、探讨的局面。业务类人才则是业务部之上建立客服中心，由忠诚度高的亲信人员将企业所有业务统一备案在册。客服中心其他人员定期维护、走访客户，了解客户商业动态及客户对我方业务人员的服务反馈。

5、针对核心人才要签订长期或者无固定期限劳动合同。确立违约条款。这本身也是尊规守法之举，何乐而不为。相对目前状况签个长期合同是在是无足轻重了。

6、人皆有稳定之心，一个企业做到老。但人才有竞争、企业有变化。所以才有诸多离合。很多企业的人才趋之若鹜，但待遇未必就高。此中其他就是管理的魅力所在。一幕适合人才落地成长的软环境、一个有序发展蓬勃向上的现实、一套分工合理劳资平衡体系、一个团结互助学习促进的集体……有了这些，人才不是那么容易就流失的。

一、看他是否值很高薪骋用。如果值那你就给他加薪后看他的想法。
二、所有人都不会忠心于公司一辈子，随时都要的后备准备
三、如果真觉得他你们公司大才小用了，你们公司又不知道怎么用他，就放他走吧！

加薪是一个办法，但是光靠加薪是不行的 。你得告诉他你们公司的发展潜力和他自身能力的发展条件，让他自己去考虑。