什么是梅奥模式管理

2025-03-31 19:13:02

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回答1：

　　管理大师梅奥创造的新理论

　　西方的许多管理工作者和管理学者，受泰勒的“科学管理”思想的影响很深，都把管理的着眼点放在组织的结构以及工作程序的标准化、机械化和自动化上，而把人当成是一种机械的工具，或者是组织机构上一颗标准化了的“螺丝钉”。

　　在梅奥之前，那时占主导的理论基于这样一种假设，即社会是由一群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门所面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。这种所谓“泰勒制”在使劳动生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调、劳累，引起了工人的强烈不满，他们开始怠工、罢工，并出现劳资关系日益紧张的事件。一些管理学家意识到，社会化大生产的发展，需要建立与之相适应的新的管理理论。

　　后来，梅奥改变了这一现状，他从事过很多方面的研究，在很多大学任过教授，但使他闻名于世的还是他对霍桑实验所作的贡献。霍桑实验是心理学史上最有名的事件之一。

　　1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响，也就是著名的霍桑试验。。

　　霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产效率很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。该实验共分四个阶段：

　　第一阶段：照明实验（时间从1924年11月至1927年4月）

　　当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为工人生产效率低的是疲劳和单调感等造成的，于是当时的实验假设便是：“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。

　　可是梅奥经过两年多的实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至006烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

　　第二阶段：福利实验（时间从1927年4月至1929年6月）

　　这一极端的实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

　　第三阶段：访谈实验

　　研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1-15个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。

　　工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

　　第四阶段：群体实验。

　　梅奥等人在这个试验中选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些“规范”。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。

　　后来，梅奥的霍桑实验的结果由1933年正式发表，书名为《工业文明中的人的问题》，这标志着人际关系学说的建立。

　　在霍桑实验的总结中，梅奥特别指出以下几点：

　　首先，与工人谈话有助于他们解除不必要的心理负担和调整自己对于个人问题的态度及情绪，从而使他们清楚、明白地提出自己的问题。

　　其次，访谈有助于工人们与周围的人相处得更容易，更和谐。

　　再者，访谈还会提高工人与经理人员更好地合作的愿望和能力，这就有助于形成工人对工作群体和对工厂的双重归属感。

　　此外，与职工交谈是培养训练管理人员的重要方法。这有助于上情下达。管理人员首先必须善于帮助和启发他人表达自己的思想和情感，而不只是高谈阔论、教训别人、以自己为中心。这种经验是当前学校教育无法提供的。管理者倾听别人的意见比展现自己的知识要重要得多，这是成熟、判断力和智慧的标志。也就是管理心理学的开始。

　　最后，与职工交谈是获取信息的重要源泉，对于经理来说具有巨大的客观价值。经理人员有三重任务：将科学和技术应用于物质资料的生产；使生产经营活动系统化；组织协作。

　　有些经理人员认为与职工交谈所听到的是一些人的琐事和主观意见，没有什么价值，这说明他们心目中的管理指的是上述前两方面的内容，根本没有认识到自己忽视了第三方面的任务，他们对信息视而不见，听而不闻。毫无疑问，这种疏忽和由此造成的盲目行动，必然会影响到组织的效率。

　　在这里，梅奥提出了人际关系的重要性，这是一个经理人员是否成熟的一个重要标志，也是一个组织是否有效的一个重要标志。他指出经理人员应该将他的下属视为一个社会群体中的“社会人”，而不应该看成一个群氓的个人。

　　梅奥思想初问世

　　霍桑实验的研究结果否定了传统管理理论关于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：

　　第一，人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。

　　梅奥认为，每一个人都有自己的特点，个体的观点和性格都会影响个人对上级命令的反应和工作的表现。因此，应该把职工当做不同的个体来看待，当做社会人来对待，而不应将其视做无差别的机器或机器的一部分。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

　　第二，企业中存在着“非正式组织”。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。

　　在梅奥看来，这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

　　第三，新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其土气就越高，从而产生效率就越高。

　　梅奥认为，高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。梅奥所建立的人际关系学说，提出了与当时流行的泰勒“科学管理”思想不同的一些新观点。

　　这就是是梅奥观点的精髓。他去世那年，正是我们的人民共和国诞生的那一年。早在那时，梅奥就能够如此精辟如此深刻地透视出资本主义所谓“工业文明”的弊端。梅奥认为，现代科学技术虽然得到了极大的进步，但现代社会的人际关系不仅没有随之改善，反而恶化了。

　　这两者间的不协调发展，必然潜伏着巨大的危险。梅奥指出，近两个世纪以来，工业文明在促进社会人际关系方面，几乎是毫无作为。不仅如此，为了保证科学和物质文明的进步，工业文明还有意无意地阻碍了社会协调和合作的发展。

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