海尔企业成功的原因

　　海尔的成功是集团的管理从上到下，是一个集体，只有有一个好的领导， 才会有好的成效，只有领导先做到，下面的人才能更好做到，做到有批评有奖励。干部负大部分责任，只有改变人们的思想意识，企业才能成功。

　　1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔坚持打造自己的品牌，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。1992年开始海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产在最短的时间里把规模做大，把企业做强。接着海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，并建起自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。随着时间的推移，海尔集团已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

　　海尔 文化 的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、 从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但 企业文化 与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨. 海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。海尔奉行“人人是人才， 赛马 不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

　　海尔的产品资源应该是一流的，因为海尔要做世界一流的品牌，因此海尔要做一流的产品资源。在海尔项目当中什么是一流的产品资源?它应该是节能的、环保的、带数字化概念的，另外是能够被用户首选，并且是引领市场的产品。具体来说，怎么做用户才能首选?质量要好。怎么引领?产品要是超前的，比如互联网。所以一流的产品资源是有价值的产品，对于消费者来说是非常满意的产品，无论在中国，还是在美国、日本、欧洲等，你必须要在市场上向消费者提供一流的产品资源。

　　海尔的多元化战略是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险;通过多元化经营可取得范围经济的效果;可实现交易内部化，从而减少交易成本。通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;1997年，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理 方法 盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资产运营的成功率，又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，在发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业的前三名。就这样，海尔一步一步占领了家电市场。

　　海尔的企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源，获取更多的利润，突破国家的界限，向国外发展的业务，参与国际分工和交换，实现科技开发，原材料供应，生产过程， 市场营销 ，信息传播，人力资源，组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际接轨，同时也为了振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。

　　海尔必须要有一流的用户资源。其实用户完全是你创造出来的，你知道用户的难题，当你把这个难题解决以后，需要解决难题的用户就是你的用户。所以海尔需要一流的用户资源。什么样是一流的用户资源?海尔认为有三个特点。第一个特点，首先就是口碑，可能是你的产品很好，很节能，使用很方便，很漂亮，第一感觉是很好的。第二个特点，能够享受到别的家电企业不能提供的服务，非常周到，非常贴心，这样用户会被感动，被感动的用户就会有口碑。在实网的口碑，海尔可以拿到虚拟网上放大。现在都是互联网，在虚拟网上放大，并且和用户之间互动，通过互动，这个用户还会提出更好的、更高的要求，更满足你的要求。这就是虚实网融合。第三个特点，它必须能够牢牢地粘住用户。本来他买你一台产品，后来发现你还有其他产品，还要买，他搬家了还要买，他的同事、亲戚、朋友都需要买你的产品。海尔一流的用户资源是虚实网融合的用户资源。现在海尔的用户是要到中国农村的每一户，全球的用户都是。全球的用户也分豪华消费的、中档消费的、经济型消费的。所以用户资源要想做一个品牌，它应该有很多的方案在网上发布，然后消费者可以在网上一点击满足他需求的产品，所谓实网，你的营销网点、你的服务网点、你的物流网点就能够在他完全需要的时间满足它的要求。这就是虚实网融合的用户资源，这就是海尔需要的一流的用户资源。

　　海尔需要一流的 商业模式 。过去海尔的传统经济就是一种领导经济，领导下命令，一个企业里面厂长说了算，厂长说干什么，全体员工必须去干什么。领导如果前瞻性比较高，这个员工就会少忙活几年，因为一开始就是超前的。如果领导前瞻性比较差，员工老是跟在后面，人家干什么，他才想起来干什么，结果利润没有，光是白忙活，有的时候甚至说买一个产品不如买一棵大葱。所以商业模式必须是一流的。

　　一流的商业模式应该是什么样的?在海尔心目当中，海尔现在创造的商业模式叫人单合一双赢的商业模式。人就是每个员工，单就是每个员工为用户创造的价值，每位员工和每个员工为用户创造的价值是合在一起的，然后是双赢。因为用户享受到了你给他创造的价值，因此这个企业就会获利。但是员工能够分享这里的价值，员工分享到价值，企业也有了，用户也有了，所有的合作方都是双赢的，并且是每个人都有为用户创造的目标，所以整个企业能够按照这种商业模式来运作。

　　良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战 经验 ，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。

　　你要想做成世界一流的品牌，我们现在的做法就是要做到三个一流，一流的产品资源，一流的用户资源和一流的商业模式，而且这个商业模式对我们来讲尤其重要。

　　海尔的总裁杨绵绵谈到成功的因素时说：“我们过去传统经济下我们的组织架构是一个三角形，领导在上面，中层干部，一级一级下来，最后到其他员工。等你把命令传下来，一般来讲，一级一级的和领导博弈，你说十，我就想让他做到八，下一层就做到七，反正你也管不过来，管到最后用户就全部丢了。我们现在是倒三角，让员工直接面对用户，这个用户就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你说应该怎么样让他满意，你传回来，让你的领导拿出你的产品资源，拿出你的服务模式，这样后面腰杆就硬了。他直接面对用户，了解用户的需求，直接从家里拿很多的资源支持他，他就直接为用户服务。而且他的报酬来自于他所创造的价值，这样就有了激励机制，而企业的目标也是为了给用户创造价值。所以我们这个模式是人单合一双赢的模式。

　　人人都是自己的CEO

　　康德说过：“人不是工具，而是目的。”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。

　　人人能在海尔平台创业

　　海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员，从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪，也就是能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。另外，小微也受来自社会化资本的驱动，通过资本社会化不断倒逼小微完善商业模式，全流程驱动小微升级。相应地，海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。

　　员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人

　　海尔把传统的“选育用留”式 人力资源管理 颠覆为“动态合伙人”制度，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。

　　世界就是我的人力资源部

　　“世界就是我的研发部”，“世界就是我的人力资源部”，互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件，海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点，不仅仅是企业，每个组织和个人都成为互联网的一个节点，无障碍链接全球一流资源。

　　创业伊始，海尔提出“真诚到永远”的理念，以高质量、高品质实现企业对用户的诚信承诺。1985年，海尔通过“砸冰箱”砸出了质量意识，1988年，海尔冰箱斩获中国电冰箱史上的第一枚金牌。产品的高质量，成为海尔创业的基石。90年代，在看到一位海尔用户丢失空调的报道后，海尔推出了“送装一体”的星级服务，更好地满足用户需求。在海外，依托对本土用户需求的精准把握，海尔以差异化的产品和服务，树立起中国家电的国际化名牌。进入互联网时代，海尔探索从传统的科层制企业转型成为共创共赢的创业平台，其目的是通过组织变革让每个人直面用户，让每个创客能够与“用户零距离”，打造出互联网时代的诚信品牌。[36]

　　互联网时代，用户关注的不是“ 广告 ”而是“口碑”，企业要打造诚信品牌，就需要与用户融合成生态圈。海尔的愿景是在后电商时代颠覆传统电商的交易平台，首创基于诚信的共创共赢模式，打造以诚信为基础，以社群为基本单元的共创共赢新平台。[36]

　　先卖信誉后卖产品：质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。

　　浮船法：只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

　　只有淡季的思想，没有淡季的市场：海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。

　　市场不变的法则是永远在变：我们要根据永远在变的市场不断提高目标。

　　创造未来：创造感动，就是对工作充满激情;就是不断满足用户个性化需求;就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来!”

　　用户永远是对的：1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。

　　市场的难题就是我们创新的课题：“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块 蛋糕 ”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。