产品经理的主要工作内容：
1、竞争分析，对产品优劣势进行分析，形成产品竞争性文档，指御山导产品销售；
2、需求管理，负责有效组织和管理产品镇胡中的业务需求和特性，并牵头对产品提出下一步规划；
3、产品管理，负责基本产品资料、销售工具包、培训资料的撰写和管理，制定产品营销战略规划和方案；
4、产品支持，提供基于产品的大项目售前支持，行业入围支持，特殊重点项目的支持；
5、产品推广，负做凯责产品推广材料的撰写，制定产品推广计划，落实产品推广细则；
6、产品培训，负责撰写产品介绍相关资料，面向客户以及公司内部销售，技术，售后等部门进行产品培训。
产品经理的工作职责
1、具备计算机相关专业的知识，从事服务器的产品开发\产品研发\技术支持等工作；
2、熟悉Intel、AMD服务器体系架构及产品技术；
3、了解最新的服务器、存储产品技术；
4、熟练掌握Linux操作系统，了解互联网客户的相关应用架构；
5、具备服务器产品规划和设计能力；
6、具备客户关键需求的把控能力；
7、具有较强的项目组织能力和沟通协调能力。
产品经理的主要工作内容有：产品经理是负责并保证高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员。
他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证团队顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。
另外，产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料，并进行需求分析、竞品分析以及研究产品的发展趋困镇势等。
产品经理思维框架
三维思考模型，是把一个完整的产品的概念，从具体到抽象、从实操性强到主攻思考，分为了三个维度。越是刚入门的PM，越是关注实操性更强的部分，而忽略了思考的部分。这可以算是PM成长的主要瓶颈了。突破了思考的界限，也就等于突破了成长的瓶颈，能到达一个更高的思维高度。
三维思考模型的三个维度，分别是：业务维度、支持维度和泛化维度。其中业务维度和支持维度，基本构成了整个用户体验闭环；
而泛化维度则更关注于整个团队的未来发展。通过这三个维度的勾勒，基本能在心中对一个产迅山品的全局有一个完整的模型。不管思考什么汪昌粗，至少不会偏离产品的发展主线。
以上内容参考：百度百科-产品经理
产品经理的工作，直接做成流程图，更直观，也体现了产品经理的工作内容，并且把设计、研发等角色加进去，这样会比较想要，就像课上所说的那样：产品经理是个运筹帷幄的工作。
互联网公司谁最累?当然是产品经理，需求，思路，方案，验收，培训，资源，等关键节点，都需要产品经理来推动，这无疑是最累的一项工作。如何高效的有条不紊的来推动，最重要的 是有一套清晰的工作流程。
按照产品从需求到上线的线性路径来讲，这个路径就是产品经理的工作流程。工作流程中，可分为3大阶段13个芳点。前一个节点的结果将会影响到下一个 15点。因此，不仅节点的顺序不可更改，而且还需要产品经理把关好每一个节点。以下是对每一个阶段，每一个节点的详细介绍：
一、你是做什么的
对于非互联网行业的人来说，我们往往拿捏不好这个回答的度。讲太多技术又怕人不懂，讲太少的话又怕人家认为自己是行政，讲不好还会被人认为是银行柜台里那个产品经理。所以异常心累。
二、产品设计阶段
产品设计阶段是指产品从搜集需求到立项通过中间的时间段，AAA教育在这个时间段产品主要的工作就是制定一份可落赋施的方案，技术可以着手编程开发的方案。
2.1、获取需求
需求决定着产品要做什么，因此需求的重要性就不言而喻了。那么产品经理可以通过什么样的方式获取需求呢?首先产品经理可以通过竞品分析获取需求，看看竞品有哪些亮点，把别人的亮点拿过来放入到自己的产品中，这是一种获取需求的途径。其次产品经理可以通过问卷调查，向用户发放问卷调查获取用户反馈，在用户反馈中提取需求。最后产品经理的创新也是一种需求。如果产品是面向B端客户，那么B端客户会主动提出需求，产品经理只需要对B端客户提出的需求进行筛选即可。此外运营皮迹人员也会向产品经理提出需求，运营人员制定的策略有时 是产品无法实现的，此时也会把这类需求记录在案。
2.2、需求分析
需求分析就是对需求定性，紧急，不紧急，重要紧急，不重要不紧急。然后根据状态来规划版本，重要紧急优先级最高，紧急次之，然后是不紧急，最后是不重要不紧急。在规划版本中，最终重要的就是梳理好版本的边界，只是看一条条需求是很难确定版本边界的，最好的办法就是根据产品设计逻辑来进行划分版本。例如要做一个社区平台，第1版本首要的就是社区的基 本框架，基础功能，包括用户发帖，看帖，跟帖消息提醒，奖励设置，平台方帖子汇总，规则设置极大核心模块。用户成长体系，签到，内容审核等这些模块，都可以规划到后续版本迭代。因为社区平台刚开始建立，用户习惯未进行培养，用户认知不够，用户量也不大，用户体系，签到，内容审核没太大价值。所以第1版本的中心是基础核心功能的建设。
2.3、需求确认
需求确认通常是指产品迭代版本时，产品委员会对需求确认的一个过程(产品委员会可以是直接上级，上级的上级，几逗握陵个产品总监)这一过程主要审查产品经理计划要做事情是否合理，方向是否正确，以此确保产品山戚的正确性。在召集产品委员会确认之前，产品经理需要搏需求分析的结果整理成文案的形式，并说明为什么需要做这些事。
需求确认无误，接下来就是思路碰撞环节。
2.4、思路确认
思路确认是指产品委员会对产品经理设计的产品逻辑审查的一个过程。在审查前，产品经理将根据确认好的需求绘制出产品逻辑图，流程图。然后把设计思路，逻辑图，流程图整理成文案，发给产品委员会看。在思路确认过程中，产品经理讲出自己的思路，想法给产品委员会听。产品委员会听取后给出点评，建议，以便更加对产品进行完善。这是一个思想碰撞过程。
思路确认无误后，产品经理就可以绘制原型。需求清晰，思路清晰，画原型就是一个简单的过程。
2.5、方案评审
方案评审是指产品委员会对产品经理原型审查的一个过程，产品经理向产品委员会讲解原型， 产品委员会对原型进行评审，或给出建议。这其实是在检查产品经理输出方案质畺的一个过程。这个过程是非常有必要的。如果在这个节点都没能发现问题，后续发现了，将会是很丢产品部门脸面的一件事。
2.6、立项
走到此节点，代表产品经理的方案已经可以落地开发。但是还需要技术部门的配合。此节点产品经理将召集技术部的老大，产品部的老大，项目经理，前端经理等项目相关人员，一起看方案。技术部门将对方案进行评审提问，此时产品经理将向他们一一解答问题。立项的目的就是确定方案是否可行。立项通过后，剩下的事情就是技术部门排期开发。立项通过也是对产品经理成果的体现。
三、项目跟进阶段
3.1、设计稿确认
设计师在拿到方案后，会根据产品经理的方案进行设计。产品经理将对设计师的设计稿进行确认，确认通过后才进入到开发。在这个节点，产品经理最关心的无夕点，1.设计稿与方案不一致，2.设计稿视觉效果差，3.设计稿漏掉了一部分。
当设计稿确认无误后，就可以交付给前端技术人员了。
3.2、前端静态页面验收
产品经理在此节点主要关注2个方面，1.前端页面是否与设计稿一致，2.是否存在兼容性bug 及交互体验问题。此节点验收通过后，将交付给后台开发人员了。
3.3、开发跟进
产品经理在此节点主要关注的是进度有没有偏差，当出现不可抗拒的原因导致延期什么的，此时产品经理将制定应对措施，通知内外部先关人员做好安排。
3.4、项目验收。
走到此节点。说明项目已经发开发和测试完毕，但是作为产品经理是不能马虎的，所有的功能都要过一遍，这样才会放心。
四、项目发布阶段
4.1、内部培训
产品经理将对内部相关人员进行培训，如客服，市杨，运营等相关人员进行培训，使他们认产品，了解产品，缘练使用产品。
4.2、项目上线
项目上线的过程主要由技术来实现，因为产品上线是个重大的日子，所以产品经理必须要见证这一刻。
4.3、发布公告
项目上线后产品经理要发出公告，通知内部外部的人员，让他们知道新产品，新功能上线。还可以组织一个项目发布会什么的。
产品经理只有清楚了工作流程，才能有条不紊的推进工作歩一歩的达到目标。
市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。
可以通过下面的方式进行市场调研：
1) 与用户和潜在用户交流
2) 与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流
3) 研究市场分析报告及文章
4) 试用竞争产品
5) 仔细观察用户行为等
市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。
出现的成果主要为：《商业需求文档（BRD）》或《商业机会》或《产品战略》
1、产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常亮模采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：
1) 产品的愿景
2) 目标市场
3)竞争分析
4)产品功能的详细描述
5) 产品功能的优先级
6) 产品用例（Use Case）
7) 系统需求
8) 性能需求
9) 销售及支持需求等
2、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。
在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。
这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。
出现的成果主要为：《产品需求文档（PRD）》
项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：
1) 确保资源投入
2) 制定项目计划
3) 根据计划跟踪项目进展
4) 辨别关键路径
5) 必要时争取追加投入
6)向主管领导报告项目进展状况等
在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。
主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。
这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。
主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。
在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。
在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。
指那些随着产品经历概念化à发布à成熟à退出市场整个生命周期中的产品管理活动。
主要包括的工作有：
1)产品定位
2)产品定价及促销
3)产品线管理
4)竞争策略
5)建立或收购合作伙伴
6) 识别并建立合作关系等
产品经理和产品市场、BD及市场沟通同敬宴缓事一起完成这些工作。
产品周期一般分为五个阶段：祥渗
1.6.1概念化阶段
这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。
在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。
这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。
出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》
1.6.2产品化阶段
这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。
在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。
这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。
出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》
1.6.3技术化阶段
这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。
在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。
这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收
出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》
1.6.4商品化阶段
这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。
内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；
外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。
这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布
出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。
1.6.5市场化阶段
这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。
这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结
出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录
产品经理是以解决问题为核心，整合和管理各种人力、物力等资源，高效地将解决方案变成实际产品输出的领导者。
在不同的公司，产品经理的角色和职责虽略有差异，但是核心职责是相通的，我们可以从产品研发的五个阶段来解读产品经理的主要工作内容：
一、产品规划
产品规划的目的在于让研发工作开展更有序。
在产品规划阶段，产品经理的职责就是做好前期调研工作，输出完整的产品规划方案。
前期调研的主要工作包括市场调研、政策分析、行业动态、竞品分析、客户调研等；做好前期的调研工作后，产品经理要对调研结果和数据做进一步的梳理，明确产品的定位，结合自身资源情况，明确业务发展趋势，规划系统建设方向，最后输出一份完整的产品规划方案。
二、需求分析
需求分析的过程不是简单的需求搬运，产品经理首先需要将收集的需求根据实际情况进行分类，如根据对象的不同，可将需求分为业务需求、用户需求、功能需求三类。
将需求分好类后，产品经理可从真实性、价值性、可行性三个维度对需求进行筛选，过滤掉虚假的、不罩冲可行的、没有价值、价值不大或投入产出比不理想的需求，并物简歼从剩下的需求中提炼出客户的本质需求。
然后对需求进行归类并排出优先级，帮助产品有条理地安排开发秩序，最后输出需求文档。
三、产品设计
产品设计的过程就是将产品需求功能化、具像化的过程，产品经理需要输出具体的能达成需求目标的功能设计方案，以支撑需求方、研发团队、运营团队等相关方进行高效沟通与业务执行。这一阶段产品经理的主要工作包括流程设计、功能架构、原型设计等。
四、推动产品目标的实现
首先，产品经理需要协调各岗位的时间进度，进一步解答各岗位对需求的疑问。
其次，咐运产品经理还要对开发过程中遇到的困难进行正确判断，排除外界对开发的干扰因素，为开发团队排除困难，并及时作出需求变更或技术方案攻关的决定，跟踪产品的研发进度，确保研发工作顺利进行。
在这个过程中，产品经理应做好与上级领导及团队成员之间沟通协调工作，保持各方信息的一致性，进行有效的沟通，保证产品按既定目标前进。
五、产品的验收与交付
产品上线后，产品经理要及时关注相关数据，并做好数据分析工作。以数据为依据评估产品或功能是否达到预期效果，如果没有达到预期效果，产品经理要牵头做好复盘工作，分析未达到预期效果的原因，输出完善的举措和计划，并切实执行。同时产品经理还需及时跟踪客户反馈，为下个版本或产品积累数据和经验。
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