大型施工企业如何提升项目管理的能力

目前全国范围内施工项目的市场环境培育、项目管理系统建设发展不平衡，大部分施工企业的项目管理还处于经验管理状态下，项目管理能力非常不足。而影响建筑施工企业项目成败的根本原因就是组织的项目管理能力(也被称为公司项目管理或组合项目管理)。那么，该如何提升建筑施工企业的项目管理能力?本文就此提出了以下建议：

1.优化项目经理个人能力

项目经理能力的变化

作为项目组织与项目外部的单一联系点，项目经理的职责包括：计划和组织项目工作，管理项目的日常活动，(为客户)提供项目的可交付成果。在项目管理过程中，合格的项目经理提高了项目质量、降低了成本，促使进度按时完成，使客户和主要利害关系者满意、带来后续业务、实现项目的成功。

但是随着建筑施工项目的规模越来越大、复杂性越来越高、风险和不确定性增大，对于项目经理的个人能力而言，技术能力不再是关键技能，代之以复杂问题的处理能力、整合管理能力、风险管控能力、商务策划能力。只有精通技术和业务的人员才能做好项目经理已成为历史。

2. 公司主导下的项目策划与样板先行

在项目启动时，应同时启动项目策划工作。项目策划是项目战略的核心内容和体现形式，主要由公司来完成，项目经理参与并提供相应的建议及意见。项目策划要明确以下主要内容：

业主要求和项目主要管理目标(主要包括质量、安全、工期、成本等要素);项目部组织机构设置和管理界面;项目管理责任与授权;项目总体策划与实施计划;项目主要资源配置;项目激励与约束政策。

项目策划最终要形成有效文件，并得到相关责任的签署确认，公司批准。

样板先行是充分体现项目独特性和一次性特征的质量管理制度。在项目的关键工序、部位或阶段正式实施前，按照项目策划、计划和标准完成相应的工作。样板完成后，其成果需要由项目的主要利益相关者(客户、业主、设计、监理、承包商、分包商、供应商、项目人员及操作者等)确认，并形成项目样板报告，进而建立并完善标准化的管理和作业流程。

3. 搭建法人管项目与项目经理责任制的综合项目管理体系

建筑施工行业有一种说法——“法人管项目”。法人管项目要求必须在法人层面进行项目选择、项目资源配置、建立业务流程。这样做的目的在于：

确保项目管理符合公司战略；建立公司范围内统一的项目管理过程和流程；建立支持服务平台；进行项目经理部的组织设计并明确与公司的管理界面；实行分级授权并优化各级责任体系

作为公司法人，也是项目的最终责任人，需要思考几个问题：哪些必须集中在企业层面?哪些项目管理权限可以下放?下放到公司总部部门还是项目部?下放了的权限如何被行使，有没有一套有效的监控系统?一旦出现了问题有没有使损失和影响降到最低的办法?

法人对项目经理部充分授权后，围绕项目合同目标和签约主体对项目经理的工作提出要求，并以责任书的形式将项目组织及实施的责任交由项目经理承担，这就是项目经理负责制。

项目经理做项目要靠公司组织调配资源，制订管理规则，这就存在公司法人对项目部经理授权及责任分配体系设计的问题。在建筑施工企业，需要分析清楚各级组织(具体而言即公司和项目部)的职能配置和权责体系配置，设计出符合公司管理现状的项目管理体系。结合国内建筑行业的实际情况，建筑施工企业整体的项目管理体系应该是在“法人管项目”与“项目经理责任制”的组合体。

4. 公司主导下的项目成本控制

建筑施工企业追求利润目标，而项目是利润实现的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利润中心一定是在公司，这是基于两方面考虑：一是项目定价权在公司(公司通过市场经营获取项目订单或合约);二是利润是和战略紧密联系在一起。项目经理及其团队承担项目管理风险，公司在项目策划同时通过“标价分离”确定项目的成本管理目标。严格的说，项目经理部是成本单位，不是利润单位。首先要认识到当签订合同的时候就存在经营利润，不管是正的还是负的。如果签约谈判谈得不好，经营利润就是负的，谈判得好就是正的——但项目经理接手项目后，不应该对这个经营利润承担全部责任。比如项目测算，经营利润是负的三个点，项目经理做完项目后只亏了一个点或者持平了，甚至扭亏为盈了——这就是项目经理的业绩。

大型施工企业若想提高项目管理的能力，仅仅依靠人工管理效率太低，再加上大型企业的项目多、部门和人员也比较多，需要使用专业的工程项目管理软件才可以。
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