推行精益六西格玛管理项目运行过程可能会出现的问题？

　　精益六西格玛管理项目计划书是确定项目的依据，很多公司却对项目计划没有引起足够的重视。 比如项目的基线目标是凭感觉先写上去的。到了测量阶段才去收集数据，后来实际收集的数据同计划书相比已相去甚远。 还有项目该不该值得立项？项目指标是否合理？财务收益怎样计算？这一系列问题可以在项目计划书的审核和批准时发现。很多项目不能关闭，同项目计划书有极大的关系。
　　
　　一、首先是立项不合适。比如，问题的重要性和必要性低，一但发现改善时需要投入时，一般都会搁浅。如果改善空间不大，那么后续就可能改善不了，要改善就要投入很大的成本，这样一般也会夭折。选了一些夕阳产品，改善后没有生产任务，实际的收益就不会产生。这些问题黑带在选题时应该考虑和陈述清楚，而公司管理层是最了解和掌握这些信息的，在把关时要认真处理。
　　
　　二、项目的指标不合适：既然选为项目，项目该用什么指标来衡量改善呢？确定了合理的指标，才能收集改善前的基线数据和改善后的状态数据，合理的指标既能衡量改善，又能助于方便计算财务收益。很多项目到后来，做了改善但看不到改善的成绩，不能计算财务收益就是因为确定的指标不合适。有一个项目：降低公司的能源成本。由于直接选择过去一年消耗的能源为基数，在项目完成之后一年的能源消耗量或费用还增加了10%，项目看不到收益，原因就是消耗总量是一个不合理的指标，缺乏可比性。因为第二年的产量增加了40%，能源总量就增加了。这样选用每万元产值的能耗指标就合适些。
　　三、
　　三、项目的范围选得太大，改善成果不可控。比如，提高xxx 产品的合格率，项目把现有的主要缺陷降低了，合格率也提升了。过了一段时间发生了一些变化，客户对某项要求严格了或是其他新的不良又发生了，合格率就降下来了，这样的项目可能很难达到目标，项目也永远没法关闭。