戴尔与海尔的网站运营模式的区别?

海尔是做白电为主多方经营的中国公司，戴尔是主做电脑的美国公司。
海尔网站经常无法正常登陆，登陆也没有在线客服、戴尔在纯直销年代就是依靠电话和网站进行销售，网站上可以在一定范围内自由配置机器。
海尔没什么购物流程，戴尔是选好配置后发货付款。海尔是多种销售模式相结合。以传统渠道，其他多种渠道相附.海尔主业的销售模式就是典型的分公司总经销制。直营大卖场。直控主要卖场。寻找代理商做其他普通或三级和三级以下市场。
而戴尔主要是以直销为主。
戴尔直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵，戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
　　戴尔成功的秘诀主要有以下三点：
　　第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程，而是通过电话拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
　　第二、市场细分。与大多数公司以产品为细分单位不同，戴尔在产品细分之外还加上顾客细分，成立不同的销售组织，专门了解顾客需求，从而能更有效的满足不同顾客群的需要，获得更大的市场机会。在此基础上形成的一连串业务体，拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。随着对每一客户群的认识日深，对于他们所代表的财务机会更能精确衡量，从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据此调整行动。比如，戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。经过分析比较发现，大中型企业客户，需求量较大，既能满足顾客的个性化需求，又能实现大规模生产，获取规模经济效益，利润较高，遂决定作为业务重点，事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%。
　　第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，而整机售价却呈现下跌趋势，因此产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱，据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价 ,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿；代销商退货时，公司要按原价支付；对于本公司尚未销出的库压产品 ,当然要自己背包袱。由于上述这些营销特点 ,库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下，公司可以在接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机，而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。所以对现做现卖的戴尔公司来说不存在库存造成亏损的压力。
　　
产品技术、组织结构、人员素质，海尔正是从这三个方面朝着国际化的方向，一步步地进行着调整和改造。　　　　
海尔每开发一类产品都选择以市场需求为开发课题，建立完善细致的营销网络，使企业与市场一体化。有了这种企业与市场的紧密结合，海尔不断开发出以小小神童洗衣机，洗地瓜、洗土豆及手搓式洗衣机为代表的一批适合消费者需要的产品。市场离不开创新，在技术开发上，有效地利用全球资源为企业服务，成为海尔走向国际化的重要手段。海尔投巨资建立的中央研究院整合了国内外科技资源。研究院的任务是开发未来5—10年的超前技术，同时搞好技术商品化工作。它包括11个超前技术研究所和12个实验室，与美国朗讯科技、中国科学院等国内外30多个科研机构建立的39个联合开发中心及5个博士后流动站。在记者看到的声学实验室、人工气候室等4个主要家电检测室里，分别配有国际上最先进的声学测试系统、电磁干扰和抗干扰测试系统等。据介绍，产品在此测试后，经相关认证机构审核通过即可出口。不出门，便可以获得国际认证。