在绩效沟通过程中应该注意哪些问题

一是HR部门准备派哪些人分头参加哪些岗位的沟通，必须要分工，还要有意见协调的领导，也就是要列成一个安排表;

二是HR部门要进行自我培训，对绩效沟通的场所、时间、技巧、内容、时长控制、情绪管理、绩效改进计划、所需资料、笔和本子等要进行学习和交流，对以前存在的问题和处理技巧要进行分享和提醒。

绩效沟通的主角是被考核者人本人和其直接上级，HR者只是沟通工作的组织者、协助者、协调者，所以，在沟通中，HR人员要注意以下两点：

其一，切勿喧宾夺主

绩效沟通面谈，应尽量让被考核者和其直接上级充分发表针对绩效考核方案、过程、结果、存在问题的意见，HR者可以随时记录，但不宜插话或发表影响团结或没有事实根据的言辞，如果他们交流气氛、事实依据、改进计划都非常让对方服气。

其二，原则性

有的上级领导，原则性不强、心肠比较软，容易被下属的巧言妙语说动，如果很轻易就降低考核目标指标、考核项目、扣分标准等，HR者此时则应当适时出面，说明这些规则一般不得轻易调整，因为其他岗位的考核也是如此规定的，如果要改动，需要有充分的理由并按照一定的审批程序进行。

绩效沟通和绩效改进计划千万不要成为上级打压下级的工具，也不应是上级爱护下级或下级讨好上级的手段，而应是基于绩效和问题存在的本来实际，然后有针对性的给予共同深入剖析，共同找到解决问题、提高下一轮绩效的措施。

绩效面谈要讲究方式方法，绩效沟通注意以下几点
（一）对事不对人原则
绩效沟通的对事不对人原则要求沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。
人们在遇到问题时往往会非常直接地将问题归咎于他人，甚至常常导致一定程度的人身攻击。然而，人身导向的沟通往往会带来很多负面的影响。一方面，人身导向的沟通往往只是牢骚，不能为解决问题提出任何积极可行的措施。另一方面，如果将问题归咎于他人，往往会引起对方的反感和防卫心理。在这种情况下，沟通不但不能解决问题，还会对双方的关系产生破坏性影响。
人身导向的沟通不适用于批评，同样也不适用于表扬。即使你告诉对方“你好优秀啊”，如果没有与任何具体的行为或结果相联系，也可能会被认为是虚伪的讽刺而引起对方的极度反感，这一点往往被人们忽视。
（二）责任导向原则
所谓责任导向，就是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与责任导向相关的沟通方式有两种——自我显性的沟通与自我隐性的沟通。典型的自我显性的沟通使用第一人称的表达方式；而自我隐性的沟通则采用第三人称或第一人称复数的表达方式，如“有人说”“我们都认为”等。
人们通过自我显性的沟通方式，能够更好地与对方建立联系，表达合作与协助的意愿。“我想这件事可以这样……”“在我看来，你的问题在于……”等说法都能够给人这样的感受。与此相对应的是，人们往往通过自我隐性的沟通方式逃避责任。这往往给人一种不合作、不友好的感受。在建设性沟通中，人们应该使用责任导向中自我显性的表达方式，与沟通对象建立良好的关系。
因此，当下属使用自我隐性的沟通方式时，管理者应该在给下属说话的权力的同时，使用要求对方举例的方式引导下属采用自我显性的沟通方式，使员工从旁观者的立场转变为主人翁立场，并自然而然地为自己的行为承担责任。
（三）事实导向原则
在前面对事不对人的原则中我们谈到，我们在运用建设性沟通时应该避免轻易对人下结论的做法。遵循事实导向的定位原则能够帮助我们更好地克服这种倾向。事实导向的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。在这种方式中，人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，从而避免其对双方的关系产生破坏性作用。在管理者向下属指出其缺点和错误的时候，更应该恪守这一原则。在进行描述性沟通时，管理者可以遵循以下三个步骤。
（1）首先，管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。例如，管理者可以说“你在这个季度的销售额排名中处于部门最后一名的位置”“这个月你受到了三次有关服务质量的投诉”等。这种描述能够在很大程度上避免下属的抗拒心理。
（2）在描述事实之后，管理者还应该对这种行为可能产生的后果做一定的描述。例如，管理者可以说“你的工作业绩出乎我的意料，这将对我们整个部门的销售业绩产生不良的影响”“顾客表示无法接受这样的服务水平，他们宁可放弃我们的产品”等。在这里，管理者应该注意不要使用过于严厉的责备的口吻，否则下属会将精力集中于如何抵御攻击，而不是如何解决问题。
（3）最后，管理者可以提出具体的解决方式或引导下属主动寻找可行的解决方案。
在现实中，并不是所有描述性沟通都应该遵循这三个步骤。上面的例子是针对指出下属工作中的问题而言的。总之，在可能的情况下用事实根据来代替主观的判断，能够最大限度地避免对方的不信任感和抵御心理，这能帮助我们更加顺利地进行建设性沟通。

在绩效沟通过程中，需要注意以下问题：
1. 清晰明确的沟通目的：在进行绩效沟通之前，明确沟通的目的和目标。确定要传达的信息，例如绩效评估结果、目标设定、反馈和改进计划等，以确保沟通的重点清晰。

2. 积极而尊重的沟通态度：在进行绩效沟通时，保持积极、开放的态度，并尊重员工的观点和感受。倾听员工的意见和反馈，建立良好的沟通氛围，以促进双向的沟通和理解。

3. 公平和客观的评价：在向员工传达绩效评价结果时，确保评价公平、客观，并基于可量化的数据和事实。避免主观偏见和不当评价，以维护绩效沟通的信任和公信力。

4. 详细而具体的反馈：提供详细而具体的反馈，指出员工在绩效表现中的优点和改进空间。使用具体的例子和数据支持反馈，帮助员工理解其表现的具体方面，以便能够针对性地改进。

5. 目标和行动计划的共同制定：与员工一同制定绩效目标和改进行动计划。确保员工对目标的理解和认同，并共同商讨可行的行动计划。这样可以增加员工的参与度和责任感，促进目标的实现。

6. 及时和频繁的沟通：绩效沟通不应该是一次性的活动，而是一个持续的过程。定期进行绩效沟通，及时提供反馈和更新信息，保持沟通的连续性和有效性。

7. 解决问题和提供支持：绩效沟通过程中可能会涉及到一些问题和困难，例如绩效不达标、发展需求等。在沟通中，提供支持和资源，帮助员工解决问题，并提供必要的培训和发展机会。

8. 保密和隐私：在绩效沟通中，要保护员工的隐私和个人信息。确保沟通过程中的信息安全，并遵守适用的隐私保护法律和规定。

管理者在绩效面谈中应该注意的问题可以从下面的几个方面入手： 　　第一，一切以事实为依据，以数据来说话。绩效考核制度要有效的实施最关键的就是要保证公平公正合理，数据不是判断一个员工能力水平素质的唯一标准，但是是绩效考核的唯一标准。 　　第二，问题分析透彻。绩效考核制度不但是要激励或者鞭策员工的工作行为，从一定意义上来讲是帮助员工回顾绩效考核周期工作内容的一个方式。从管理者的角度分析工作中的表现和问题，有利于帮助员工更好的成长。 　　第三，中肯、合理的评价，对于表现好的员工适度肯定，对于表现不佳的员工一定要让其认识到问题。 　　第四，初步制定下一步的工作计划和绩效考核指标。