求绩效管理的实际案例。谢谢。

Sweetwater State University秘书人员的工作绩效评价

罗伯新近被任命为Sweetwater州立大学的行政事务副校长,上任伊始他就面临着严重的问题.三周前,他的老板即校长就告诉他,他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统．该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋升联系在一起．但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性．这主要与评价工具有关，即用的是图尺度评价方法．管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”，而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度再为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，不对于每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审察。10月罗伯向每一位行政管理人员下发了一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业去找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在此情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家，来讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入了困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对手下进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种工作绩效评价方法的弊端在第一年年末就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀也即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效一律定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家有二位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：

1、 原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义就是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也不歧异。他建议换一种表格。

2、 同时，他还建议罗伯撤消其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。

3、 要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

问题：

A、 该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

B、 为什么专家建议使用排序法？其实，关于绩效考核的方法很多，如行为对照法，行为锚定等级评价法，关键事件法等等较为科学合理，不容易产生歧异的方法？

C、 专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？

劳动关系管理

技能部分

案例1：

下面是星云公司（甲方）和员工张云（乙方）签定的劳动合同的内容：

一、 乙方的职务为内部网络维护工程师，主要负责公司内部网数据规划和建设；负责内部网的安全和维护。

二、 乙方的正常工作时间为每日为8小时。

三、 甲方根据工作需要要求乙方加班时，乙方除不可抗拒的原因，应与配合。

四、 乙方需遵守《员工手册》中规定的各项劳动纪律。

五、 甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇为2000/元月。

六、 本合同一式两份甲、乙双方各执一份，经双方签章后于2003年8月1日起生效。

七、 本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同持续有效。

八、 甲、乙双方在履行本合同的过程中发生争议，同意以劳动局为第一审理机关。

问题：请指出以上条款中缺少哪些法定条款。

（1）

（2）

（3）

（4）

【项目背景】
福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。
福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。
近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。
虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：
1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要；
2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；
3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。
因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。

【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对福马集团及其下属子公司进行了深入细致的全方面调研和诊断，对福马集团公司在战略、管控、组织、人力资源等方面存在的问题进行了界定和呈现，特别是管控、绩效激励方面进行深层次的原因剖析，提交了全方面的诊断报告，获得了客户高度的认同和赞誉。
其后，华彩管理咨询专家团队为福马集团进行了母子管控体系和绩效激励方案设计：
1）整合各业务板块之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团公司总部的管控和服务职能。
2）建立六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告制度子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。
3）建立相应的管理制度和核心流程，实现了母子公司跨层级、跨部门无缝链接，服务于整体资源配置效益最优化、整体价值创造最大化的终极目标。
4）在集团管控体系的基础上，对福马集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的集团组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，并以岗位说明书和权责界面划分表的形式予以固化。
5）完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理和中长期激励方案方案，使方案真正落实，成为企业发展，集团战略落地的机制保障，也成为集团管控方案实施的基础保障。
最后，华彩管理咨询专家团队又协助客户制定了一系列的实施细则和保障机制。
该集团管控和绩效激励方案经过集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。
从目前实施的情况来看，极大的调动了集团公司总部和各子公司的工作积极性和管控的有效性，为福马集团下一阶段的快速发展奠定了良好的管控基础。