阿米巴经营模式就是通过小集体的独立核算，实现了全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系，阿米巴经营模式三大目的：
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
京瓷创业之初，精密陶瓷还是一种全新材料，因此很少有同一产品的重复订单，往往是接到了过去没有的新产品订单，交货之后又接下一个新产品订单。在这种情况下，几个月后做出的成本核算，实际上已经没有任何价值了。
因此，在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，必须对成本进行实时管理。并且，稻盛和夫意识到了“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的基本原则。
另一方面，随着组织规模的日益庞大，仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中去的。于是，把整个公司划分为若干个较小的工作单元，建立了由这些小的单元在公司内部相互进行购销的机制。经营者根据各个单元提交的核算情况，就可以准确地把握整个公司的实际经营状况，进而对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体构成的部门核算制度，这也可以说是阿米巴经营模式的雏形。
虽然阿米巴是小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最基本的会计知识。因此，有必要建立一个让缺乏专业知识的人也能够掌握阿米巴核算的体系，这就是“单位时间核算表”(即：内部交易会计)。单位时间核算表不仅包括了各个阿米巴的收入和经费，还计算两者的差额，也就是附加价值。以该附加价值除以总劳动时间，就得到了每小时的附加价值，通过这种体系可以非常轻松地掌握自己所属的阿米巴每小时创造了多少附加价值。
同时，通过对单位时间核算表的目标与业绩进行对比，阿米巴领导就可以实时地掌握在月初制定的销售额目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要措施。
根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。把各个单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具有经营者意识的人才。即时是在公司规模不断扩大、经营者和各部门负责人无法管理整个公司时，只要把组织划分为若干个小单元，采取独立核算，那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。同时，由于划分后的组织人数少，因此主管这些小单元的领导可以比较容易地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即时没有特别高的管理能力和专业知识，也能够正确地进行本部门的运营。
尽管是个小单元，但像这样被委以经营权后，单元领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出能与我一同承担经营责任的经营伙伴。
我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
阿米巴经营模式是将公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营。京瓷通过晨会等形式向全体员工公布有关阿米巴以及公司经营状况的主要信息。通过像这样尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的作用，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会感受到工作的喜悦和成就感。
阿米巴经营是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”--以各个“阿米巴”为核心。
自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营：凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。
KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以"肉身成圣"--位列日本经营四圣的根本原因。 以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。
1. 人心引导，实现员工积极性的提升
阿米巴经营首先强调的是人心经营，“人之初，性本善”，用最初的心“做人何为正确”去思考去做事。在帮助企业落地阿米巴经营平台系统的时候，好多企业会质疑“在中国让员工自发的积极的参与不太可能吧，如果不给与奖金报酬？”
在阿米巴经营中指出，巴长要有一定的自主权，同时经营制度上做些调整，在给嘉兴的一家企业项目落地时候，他们原先经营计划主要是由集团制订，然后下发到下层组织并监督执行。在我们的建议下，经营计划由下面各阿米巴自己讨论并上报，到公司层面之后，根据实际情况做些调整。发现员工积极性明显提高了。
所以，企业需要提供平台，先让员工有参与感。时刻关注收益，以创造利润价值的思维方式开展工作，公司导入阿米巴可以通过自我的学习与咨询公司的梳理，可以找一些咨询项目的资料看看有无特点
传统经营理中，定价的主动权掌握在一方手上，往往造成利润部门单一化，销售卖的高就赚得多，卖的少就赚的少。
而阿米巴经营讲究压力分摊，遵循“定价即经营”原则，定价的高低直接关系到销量和利润率。结算部门都是以市场价格为导向的，即跟随市场的情况作出相应的变动！产品的订单决定之后，从产品的最终价格向前倒算，进而决定各道工序的价格，制定公平的价格，让各个工序均能够盈利。
阿米巴经营提供了方法——“单位时间核算表”，通过及时准确的数字量化出阿米巴单元的收入、费成本费用、经营利润、平均每小时的价值贡献。通过数字反应和量化经营状况，阿米巴成员的每一份努力都会反映在数字上。目标通过数字量化、经营状况通过数字量化，这样将大家的目标口径统一，“人心齐、泰山移”，并且阿米巴核算表的复杂性能够降低，数据的自动填报代替手工核算，能使员工更易接受，不增加工作量的同时也能提高积极性。
定期公式各阿米巴的经营成果，在攀比心的驱使下，积极改善的意愿便被激发出来了。在给浙江某企业上线“帆软阿米巴经营平台”，从后台监控发现，【经营龙虎榜】和【单位时间核算表】这两个页面访问频率频率非常高，这在之前是很难想象的。
针对《单位时间核算表》各巴单元的巴长自己组织讨论，员工了解自己所在部门的经营数据，共同感受自身的价值和责任，团队共享明确的数字目标，共同思考共同解决，有能力的人在这过程中得以发挥，并通过量化的经营数字浮现出来，为企业干部提拔提供了客观公平的依据。
提升员工的工作积极性，降本增效，每个人都为企业赋能，获取更多的企业受益！这是最终的目的，也是漫长经营落地后的结果，前期不必太纠结在意，一步一个脚印，需要扎实的经营逻辑+可靠的数据平台，经年累月的实践与修缮。
（山东求是达明）阿米巴经营模式的经营目：
确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
2.培养具有经营意识的人才。
经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。
3.实现全员参与的经营。
如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。
按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！
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