集团人力资源管控的有哪些挑战以及如何应对？

佐佳咨询认为：集团公司的人力资源管控面临的挑战不仅仅在于人力资源传统模块的操作技能，更多的是站在集团的高度如何在人力资源管理上与子公司形成互动，满足集团业务的扩张需求。但是，国内集团公司发展时间尚短，在跨层级的人力资源管理上还存在许多盲区，这些盲区给集团公司的发展带来更多挑战。

1、人才饥渴症

受集团业务扩张，跨地域，多元化发展，人力资源总监面临更大的人才需求压力。内部人才库一直处于空置状态，董事长手中有弹药，无将领。内部没有合适的人选，对职业经理人的使用又顾虑重重，业务发展因此受到制约。这个时候，人力资源总监成为被总裁点名最多的人，恨不得能对公司的能人进行克隆。

2、人力资源管理意识和技能的摊薄

与以往相比，人力资源管理日益受到重视，但口号多，实质少，仍有不少集团公司总部没有设立单独的人力资源部门，而是和行政、后勤等职能并在总裁办或办公室，人力资源管理没有上升到战略高度。

同时，随着分子公司数量的增多，人力资源管理资源迅速被摊薄，总部无法为分子公司提供有力的管理技能支持，各子公司管理水平参差不齐。

3、外派人员考核

集团公司通过向子公司外派管理人员，达到控制分子公司运营的目的，但实际上，外派的董事、总经理、财务经理很快就跟集团公司不是“一条心”，如何加强考核，让外派人员的行为与总部意图保持一致成为人力资源总监们思考的一个问题。如果说总经理、财务经理的外派人员的考核通过多年的摸索已经渐入佳境，那么对外派董事的考核则需要更多智慧。

4、空降兵与子弟兵的团队融合

内生式的子弟兵培养模式是众多集团公司的首选，但在进入新的业务领域或原有业务爆炸式增长的前提下，这种方式无疑成了慢牛拉快车。因此，子弟兵外还需要有空降兵，两个不同的兵种在同一个战场拼杀，相互的默契非常重要，否则集团公司的协同效应、规模经济无从谈起。但事实是不同的兵种，差异的文化，内部消耗浪费了大量的精力。

5、集团和分子公司组织能力的培养

集团公司的组织能力与单体公司有着天囊之别，产业分析、资源整合、价值发现及企业设计等能力是集团公司总部要求的组织能力，具备上述能力的集团公司才能在对子公司的管控中创造价值，然而国内大多集团公司的管理人员都脱胎于单体企业，坐着集团的位置，思维上仍然带着单体公司的色彩。对子公司来说，其组织能力的培养应遵循集团公司设立的能力发展路径，在集团公司的统一号令下做集体“广播体操”，实际上，各子公司发展组织能力的手段——培训，其资源分散在各子公司，完全没能做到在集团制定的框架下孕育成长。

解决上述问题，已经不能单纯依赖传统的人力资源解决方案，笔者整理多年的集团公司管控咨询服务案例，针对上述种种问题，提出以下应对措施：

1、建立人才梯队，为集团业务发展输送精英

集团公司人才梯队的建立不是单纯的列出后备名录，而是需要建立一个基于集团人力资源战略的完善系统，为集团业务扩张输送源源不断的新鲜血液，这个体系包括以下一些核心要素：

§ 建立后备干部选拔机制，为核心岗位尤其是经营团队建立后备，后备干部的选拔需符合预先设定的标准

§ 针对后备干部的个性化培养体系，如联合培训、岗位轮岗制度等。集团公司的轮岗需以人才产出为导向，笔者开发出梯度轮岗模型，即一横二纵三提升。依据该模型，轮岗能产生最大的效用

§ 为后备建立退出机制，对后备名单进行定期动态调整，根据后备的发展潜力及业绩表现决定是否保留或淘汰

2、人力资源管理网络化及管理标准化

提升人力资源管理战略高度，为人力资源管理赢得话语权，以及应对人力资源管理资源的摊薄，在集团公司内部建立人力资源管理网络是一种具有较强渗透力的方式，这个网络不仅包括子公司的人力资源专业管理人员，还包括子公司其他部门的人力资源联络员。通过建立人力资源管理网络，强化各级管理人员对人力资源管理的认知，并让知识经验在网络内自由流动，如此，还能进一步通过网络的力量来推行管理标准，统一操作，提升水平。

3、外派人员述职制度及360度评估

定期述职是对外派人员工作成效进行检验的有效方式，当然这还有赖于述职会的组织。述职会不是歌功颂德，也不是做政府工作报告，而是要有实实在在的经营数据和分析，就事论事，同时要把述职会设计成为经验交流和分享的平台。述职会上的提问必不可少，提问是一门需要功底的艺术，一个好的问题往往比答案更重要。

单单述职容易导致信息不对称，基于述职的评估基础尚不够客观，根据笔者的经验，将述职和360度评估相结合能够使外派人员的管理变得更加可靠、真实。

对外派董事的评价需围绕董事参与重大决策的质量，从相关方面进行考核，比如：为提出有深入见解的提议花了多少时间去理解行业；是否积极推动专业委员会对提议进行充分的思考；为构建高效董事会做了哪些努力，等等。当然，如果外派董事的职责只是代表集团公司在子公司董事会上做出表决，传递集团公司的管理意图，对其的考核则另当别论了。

4、成立经理人俱乐部，融合子弟兵和空降兵

随着外来职业经理人的加入，空降兵和子弟兵的文化融合就应提上集团公司人力资源总监的议程。经理人俱乐部这种形式为子公司经营层之间的交流营造了一种氛围，加速了文化的融合，变“拆台文化”为 “补台文化”。德隆在鼎盛期汇集了上百位职业经理人，通过经理人俱乐部完成了德隆人的改造，形成了相同的行为方式和思维习惯，这无疑为德隆在急速的行业扩张提供了团队保障。

5、通过培训中心、企业大学构建组织能力提升平台

组织能力的培养是国内集团公司规模扩张的引爆点之一，目前，通过创建学习型企业培养集团公司组织能力是一个较为宽泛的话题，实际中更多的是构建培训中心或企业大学为组织能力提升打造平台。基于培训中心整合集团公司培训资源，充分发挥规模效应，增强谈判筹码，尤其对通用类培训，其边际成本基本为零，培训中心的效用更为显现，甚至可以将培训中心发展为集团公司的利润中心。除规模效应外，培训中心还是集团公司管理变革的助推器，通用电气的克劳顿学院就为群策群力、销售解决方案等管理变革立下过汗马功劳。通过培训中心的设立，集团总部还能统一设计子公司的能力发展方向和提升路径，形成母子公司之间的能力配称和组合。

集团公司人力资源管控是一个新的管理领域，面临着与单体公司不同的挑战，对于这类问题的应对除了要具备传统的人力资源管理技能之外，还需要运用实践的经验和智慧将其内核外延并进行层次化改造，唯有此才能在集团公司的人力资源管控上有所建树。