制定绩效报酬计划时应考虑的参数是什么？

公司采取绩效付酬，原因很多：

①绩效付酬制度有助于吸引和留住成就导向型的员工。

②在适宜的情况下，绩效付酬可以激发出符合需要的行为。

③绩效付酬有助于聘请到表现优异的人，因为这种制度能满足他们的需要，同时也会令表现不佳者感到气馁。通过对表现不佳者不提薪或少量提薪，他们的工资对于表现优异者的工资或劳动市场将下降。

④许多世界知名大公司包括管理者和工人，都偏爱绩效付酬制度，而白领阶层对这一制度的支持大大高于蓝领工人。故绩效付酬制度应当带来更高的公平感和满足感。

这些原因造成许多公司对雇员都采用了某种形式的绩效付酬制度。

尽管绩效付酬制度有很多益处，然而，也有大量的证据表明，绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。证据表明，在设计绩效付酬制度的意愿和把它付诸于实践的能力之间存在着一道鸿沟。绝大多数管理层员工都表示相信某种绩效付酬制度，但并不认为他们当真在一个绩效付酬的制度下进行管理工作。绩效制度各种各样，企业可以从中选取一种或多种。它们之间的最主要的区别在于定义绩效的范畴有所不同。大致分为个人绩效，团队绩效，组织绩效这三类，而另一类中都有一些可能的选择，归纳如下：

个人绩效

团队绩效

组织绩效

考绩制度

效率奖励

利润共享

计件率

成本效率

效率共享

经理奖金

历史上，按绩效付酬一直意味着按个人绩效付酬。针对制造业雇员的计件奖励制度和针对薪金制雇员的业绩提薪或奖金计划，一直是按绩效付酬的主要形式。

计件制度在急剧衰退，它导致行为障碍；合作水平低，生产中的人为限制，抵制提高考核标准。关于个人奖金计划的问题更多，因为高级主管发现了它的无效性；同时，组织范围的激励制度日益流行，特别是当管理者发现缺少合作导致的生产和创新困难时，他们也开始转向这种新型的制度。

实现某种形式的组织激励计划必须具备一定的条件。