集团公司在持续推行精益六西格玛管理选择过程中将会面临哪些问题?

　　企业在持续推行精益六西格玛管理过程的选择：

　　一些推进精益六西格玛的企业，项目做得挺不错，尤其在选择项目、组建团队、测量现状、分析原因和方案改善阶段，几乎无懈可击。但在解决方案的推广方面做得就不那么好了。这是令人费解的，如果把做项目付出的努力和得到的回报从价值工程的角度来看，选项至改善阶段的回报投入比如果等于1，那么成果推广的回报投入比就达10以上。很多推进企业在二、三期项目中重复出现与一期类似的项目，或者在一个集团公司中不同的子公司选择多个同类题目。例如，一家集团公司在推行精益六西格玛时，下面的八家子公司同时选中了一个叫“降低工厂单位万元产值水、电、气能耗”的项目。与他们交流，询问原因，答:这是各公司独立选题，独立做项目，相互之间未做过项目交流与沟通。我问如果一个分公司做这个项目，做完后在别的分公司推广。其余七个分公司分别选不同的项目，同样在各公司推广，是否会更好。这里面至少说明两个问题:

　　①分公司项目组间没有作交流；

　　②集团精益六西格玛推进办公室未作统筹规划。

　　这是分公司间水平开展项目时常见的问题，至于同一家公司在不同的阶段(比如一期与二期项目)选择实施类似的项目，除了推进办公室的协调与努力不足外，可能存在后期项目组成员畏难和走捷径的心理。

　　除了项目成果推广方面外，项目跟踪与评估平台的搭建对于保持项目既得成果是十分必要的。推进精益六西格玛的企业在这方面做得如何呢?这与该企业的管理基础及风格有密切关系，在一些管理严谨、变革历史良好的企业，自然会考虑项目的跟踪，为什么，六西格玛项目收益计算的是预期收益(项目完成后一年期内)，也就是说，结题评审时的项目财务收益是在项目改善方案实施、稳定运行三个月后计算平均收益，并按此推算的未来一年的收益。公司以收益作为项目团队兑现奖励的基准。如果项目结束时皆大欢喜，项目组拿到该得的奖励，就与这个项目无关了，公司也无进行跟进观察的进一步计划。很可能由于种种原因，改善的成果会逐渐流失，流程绩效又滑回到改善前的状态，那么项目组成员及所有相关人员的心血就会白费。这在推行企业中是常见的事，主要发生在那些管理风格不够严谨，关注点不定，甚至朝令夕改的企业。

　　在内部讲师和MBB的培养方面，中国企业间存在着明显差异，成本意识强的企业，在培养内部讲师方面多显得急功近利。例如，某家民营企业，在咨询公司辅导下做了一期项目，很成功，老板在总结大会上评价说成果远超出他的预期，还要持续推行，并要把六西格玛当作一项重要工作来抓。今年他们自己在做，一期BB成员轮流充当老师，在内部培养黑带和绿带。建议他们:学员项目做得是不错，但对六西格玛的理解、经验、解决问题的能力等方面还有很大提高空间，不可为了节约成本而拔苗助长。推行六西格玛毕竟是大事，当心误导了后来的学员。他们并未采纳建议。有些企业过度依赖外援，从未考虑培养自己的内部讲师，往往四、五期项目以后，还依靠咨询机构在培训和指导。一旦咨询人员离开，六西格玛推进便被迫终止推进。

　　真正聪明的公司既深知六西格玛推进的难度，又明白企业自身造血能力的培养对企业的重要性，在请咨询机构推行一期项目后，在二期项目中便要求咨询机构代为培养内部讲师、专职黑带。在二、三期项目中，被培养对象要参与简单的培训和项目辅导，经过一至两期的培养和实践，内部讲师逐步成长起来，这时的企业才真正具备了造血功能(在六西格玛推进方面)。

　　推进精益六西格玛的企业，在实施二至三期改善项目后，一般自然会过渡到两个源头--新产品开发和供应商、客户的项目。现实是在国内推行精益六西格玛并能坚持下来的企业中，实际实施DFSS项目的企业不到十分之一。究其原因，一方面是DFSS方法论不像改善类项目那样已发展成熟，有一套完整的方法与工具。DFSS的突破性改善路径虽然在国外一些企业有出现，项目也做了一些，但目前还没有那一种方法论能够一统江湖，关于DFSS在企业实际实施成功的例子也很少。另一方面是改善类项目有经典的软件支持，Minitab, JMP等已得到推广。软件的支持极大地降低了项目数据分析的门槛，使大量企业实施改善项目成为可能，而DFSS目前还未出现专门的软件，当然这和DFSS还未有一套经大家认可的路径是有关联的。经过潜心研究，研发了一套具有普遍适用性的DFSS突破路径，通过在数家不同行业的客户处实施DFSS项目，取得实质性成功。这对DFSS在中国企业的推广也许有借鉴意义。

　　中国企业对供应商管理的重视是有历史的，但真正将供应商视做“同一根绳子的蚂炸”并有步骤的帮助供应商实质性提高业绩只是近几年的事。最先出现在产品更新换代特点快的电子、通讯设备、家用数码产品行业，两三个月甚至一个月的产品换代速度逼迫终端产品生产企业和供应链上游的各厂家必须有更快的市场响应速度，更稳定的品质和比竞争对手更低的成本。这时，一家企业的成功已不重要，而要供应链上的所有链条都运转自如。如何保证供应链的各个链条都高速自如运转呢?自然是进行联合质量、联合成本管理。比较聪明的管理好的企业，变相到将精益六西格玛推广至核心供应商。

　　就近十年推广精益六西格玛的经验，发现推行精益六西格玛的企业很多，但真正定期对推行效果进行系统总结和评估，并提出改善、纠偏措施的企业却风毛麟角。推行一件新事物时，大肆宜传、鼓吹，而到最后，领导的眼球又被新事物吸引，往往旧的事物就会慢慢淡出人们的视线，直至完全消失。在外资企业，情况要好很多，老板认为推行精益六西格玛是投资，而投资是要有回报的，精益六西格玛推行给企业带来的软的、硬的收益究竟是哪些方面？有多少？老板是要追究的。所以，在推行精益六西格玛的外企，多半要见到系统的、精细的、全面的精益六西格玛推行效果总结报告。

　　能将精益六西格玛融入日常管理，那是非常高的境界了。这里指的是不知不觉间把精益六西格玛的思想、灵魂从企业各层员工的言行中流露出来。可别小看这个，这绝对是功力深厚的表现，装不出来的。推行精益六西格玛如达此等境界，自然完全有资格挂上“精益六西格玛企业”的头衔。