国内外的企业推行6S管理有何不同?

国外发达国家的企业推行6S管理，大致分成两类
1、一类是接受6S管理的思想，同时把6S管理的某些要求编入到各种体系中去，通过体系认证来间接实现6S管理的部分要求。现场有—定的效果，但在调动广大一线员工的积极性方面存在不足。这类企业通常比较相信“体系”、“认证”、“设备等硬件”等的效果。
2、另一类企业不但接受6S管理思想，同时也比较严格地按照6S管理的各项要求去规范现场。这些企业现场效果非常好，同时非常重视发掘广大一线员工的智慧与潜能，整体改善氛围浓厚。这类企业虽然也清楚“体系”、“认证”、“设备等硬件”等非常重要，但同时也深刻了解管理的最高境界是“充分激发出全体员工的智慧与潜能”。
客观地说，因为欧美、日本等发达国家的企业已经经历过漫长的工业化洗礼，员工的整体职业素养比较高，因此哪怕只实现6S管理的一半要求，现场的规范程度、员工的良好习惯也是值得称赞的。
国内企业推行6S管理，大致也分成两类
1、一类企业是沿袭一贯的“达标”思想来推行6S管理。要求职能部门编制出详细“6S管理标准”、“6S参考资料”及“6S评分标准”等资料，然后随红头文件下发，要求各现场部门按照标准、资料、文件执行，几个月以后考核，进行奖励与处罚。这种“达标”方式有—定的效果，但维持起来十分困难。一是职能部门几乎不可能制订出真正符合各岗位的6S标准，很多情况就是如何画线、如何贴标志、如何分类等标准，不是指导各岗位如何围绕“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，在改善的同时规范现场，因此基本上无法获得广大一线员工的认可，很多情况下，推行效果微乎其微。
2、另一类企业是分阶段、按照一定的步骤逐步推行6S管理，从整理不要物开始，前一个阶段没有合格，就不进人下一个阶段，稳步推进，并且充分使用定点摄影、红牌作战、改善之旅、改善发表会、改善之星、红苹果和绿苹果等方式，施加有形与无形的压力，以围绕着各岗位如何实现更好的“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，突出“改善氛围”的营造，以实现管理的最高境界为目标，让整个推进过程充满活力，广大一线员工发自内心地接受6S、喜欢6S，甚至乐此不疲。这类企业的6S效果往往是“客户满意、领导满意、自己满意”。