传统企业如何实现数字化转型

传统企业数字化转型步骤如下：
一、 制定正确的企业战略，整合到整体的企业战略中；
二、 大规模能力建设；
三、快速、敏捷的企业文化；
四、组织与人才。

一、 制定正确的企业战略
“数字化”对自己的组织意味着什么?这是高管们必须首先回答并达成共识的问题。之后，成功的第一步就是制定一个明确而连贯的数字化战略，并将其完全整合到整体的企业战略中去。如果整合不完善，任何后续措施都必然会出问题。然而，制定正确的数字战略对于很多公司都是个挑战。数字领先企业与一般企业之间的差距集中体现在战略方面。制定正确数字战略的一个难点，就是只有小部分有着高曝光率的龙头企业才能博得社会宣传与关注(以及普遍走高的市场估值)，这其中就包括市场颠覆型的企业，如优步(Uber)。要想制定正确的数字战略，企业要回答三个关键问题：
1、最值得关注的数字机遇和威胁在哪里?
2、数字颠覆可能发生的速度有多快，规模有多大?
3、怎样才能更好地拥抱这些机会，更好地配置资源以规避主要威胁?
绝大多数公司需要对症下药，采取战略措施来解决这三个问题。这些措施包括：
1、小规模转型自身业务模式，以进入新市场或重新定义现有市场。例如,深圳的平安银行创立了橙子银行,聚焦数字化，针对年轻消费者。其所提供的简单、高回报的金融产品和一分钟开户的金融服务对年轻消费者的吸引力是传统网点或任何复杂的金融产品组合都难以望其项背的。
2、紧跟潮流，抓住行业发展所带来的价值。英国百货公司 John Lewis 推行“线上点击加线下实体”的方案，使客户能够在网站下单后，在门店或社区杂货网点提货。
3、积极重新配置资产，从受到数字威胁的领域转向受益于数字化的领域。举例来说，德国的 Bauer 媒体集团曾系统性地重新配置资源，抛弃过去的传统媒体模式，开发出更具数字特质的产品组合。虽然表面来看其整体收入有所缩减，但实际上其营收增长及市盈率均有所增长。
4、通过数字途径和工具，提高现有业务模式效率。例如，为了更好地服务迪士尼度假村和主题公园的游客，迪士尼公司开发了一系列数字工具，比如可帮游客预订主题公园项目的 Fast Pass+服务，或者方便游客在园区内预订和规划游览路线的 MagicBand 手环(有一半迪士尼游客都选择佩戴这种手环)。更高效的游览路线，使得迪士尼的神奇王国在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名游客。
5、找到最合适自己的数字战略至关重要。成功的数字战略与差异化的管理方法相辅相成。如果战略正确，管理起到的干预作用就会更清晰。
因此，公司可以考虑以下做法：
1、大胆将眼光放远，不过分追求短期的财务业绩，能够承担适当的风险，对数字化举措和 IT 架构进行大规模投资。
2、将数字化整合进公司战略，使数字化成为业务核心，自然形成内部协作，公司治理也会并重数字化需求。战略优先与投资决策属同一个流程。
3、坚持不懈关注客户需求，有助于公司在关键领域不断创新。虽然最初期客户的数据有时候会误导业务的方向，但是他们的行为往往能够在短时间内渗透大众市场。公司可以通过多种场景(如视频会议、短信和线上聊天)与消费者建立直接的连接。
一旦公司经过深思熟虑达成一项战略，它们就必须全心全意地投入其中。只对表面皮毛修修补补的日子已经一去不复返了。
二、 大规模能力建设
要想数字化一举成功，一些特定的能力，尤其是那些夯实关键流程和工作内容的能力至关重要。其中，最重要的是模块化 IT平台与敏捷技术交付能力，它们让公司在快速发展的世界中随时与客户保持同步。麦肯锡调研的大多数公司的IT平台均存在重大缺口，这也从侧面反映出目前企业普遍为在 IT 和投资中对数字举措进行优先考虑。
除此之外，调研中表现优异的企业往往能够通过数字方式与客户互动，并在以下四方面优化它们的成本效益。
1、基于大数据的决策
优秀的数字化企业善于紧跟顾客的数字化消费决策之旅。例如，它们会快速收集并形成结构化数据(如人口结构、购买历史)与非结构化数据(如社交媒体、语音分析)，预测客户行为新模式，并由此调整与客户的互动方式。这些公司巧妙地利用自身业务内外的可用资源来应对市场中最至关重要的问题。
2012年，感冒流感药剂制造商Reckitt Benckiser 利用医疗网站 WebMD的搜索数据(当时该网站每月近3200万访客)，追踪美国的感冒流感症状，并预测可能爆发病情的地区。之后，该公司在这些地区发布了针对地域和症状的广告和促销活动(包括免费送货上门)。在感冒和流感多发的季节，这项计划使 Reckitt Benckiser 一个月内的咳嗽感冒药品在全美的销量同比增加了22%。
2、与消费者建立联系
这也是不可或缺的一环。企业应该积极拥抱能够加深品牌与客户联系的新技术(如应用程序、个性化和社交媒体)，这些技术一方面能为客户提供更优体验，另一方面也能服务于产品开发。
2009年，博柏利发起了“风衣艺术(Art of the Trench)”活动，鼓励顾客访问其线上平台，并上传自己身着风衣的照片。其他买家和时尚专家会对照片评论并点赞,并通过电子邮件和社交媒体分享到自己的平台上。用户还可以直接点击进入博柏利官网购买照片上的款式。随着时间的推移，这些创新模式也与公司结合得愈发紧密。虽然博柏利的做法可能并非无可挑剔，但是总的来说，此番做法再结合其他创新举措，使得公司在六年内年收入翻了一番。
3、流程自动化
优秀的数字企业会将自动化的重点放在流程设计上，并在过程中不断进行试错和优化。要想实现成功的流程自动化，首先要将眼光放得长远，抛开眼下的限制，提前设计未来的每个流程。比如，将周转时间从几天缩短到几分钟。明确了未来想要达成的目标后，就可以对相关的约束条件(如法律协议)从长计议。
一家欧洲银行就使用该方法将其开户流程从两到三天缩短至不到十分钟。与此同时，该银行通过在其信用评分模型中添加一款线上计算器，成功实现了抵押贷款申请流程中部分环节的自动化，在短短一分钟内为客户提供初步报价。该系统在显著提高客户满意度的同时，大大地降低了成本。
4、双速IT
当下，消费者的期望给 IT 带来了新的压力。传统的 IT 架构难以应对数字产品创新中快速变化的测试、失败、学习、调整和迭代机制。领先企业通常既有专业高速的新 IT 能力，以实现快速产出，亦对其传统的 IT 能力进行了优化，以支持传统的业务运营。
这种 IT 架构可以支持两种不同的运营速度：一方面，面向客户的技术灵活多变，能够快速反应。例如，这些技术可以在几天内就开发部署完成新的微服务，或几秒钟内为客户提供动态的个性化网页。另一方面,核心 IT 基础架构牢固，可以支撑高质量的数据管理和内置的安全保障，旨在确保交易与支持系统所需的稳定性和灵活度，保证核心业务服务的可靠性。
一家英国金融机构就是通过采用双速 IT 模式，改善了其线上零售银行服务。该银行开设了一个新的开发办公室，借鉴初创企业公司文化，执行敏捷的工作流程，快速完成新产品测试和优化。为了长期培养这种能力，该公司同时发展服务架构，以加速发布面向客户的新功能。
三、快速、敏捷的企业文化
强大的技能固然重要，但如果不能做到尽善尽美，公司也大可以将传统文化与速度、灵活性、开放度和学习能力相结合，弥补其技能的缺失。塑造这样的文化，方法不止一种，但DQ诊断得分较高的公司，都会采取 DevOps、持续交付和敏捷等边测试边学习的软件开发方法,并取得了不错的成效。曾经，这些方法仅处在工作环境的边缘地带，而如今它们的应用促进了核心人才的互动与沟通。以前各自为政的职能和业务部门也因此有了新的凝聚力。
这种边测试边学习的方法结合了自动化、监控、社区共享和跨部门协作,将各自为政的职能与流程融入到快速变化、以产品工作为核心的文化中去。在技术和产品产权共享的环境中，数据使用能快速得到普及，将复杂性降到最低，并且能快速进行资源再配置，建立一个可循环、模块化和可交互的IT 系统。想要塑造这种协作、敏捷的文化，高管可以重点关注以下四个关键领域。
1、外部协作
通过发展鼓励协作的企业文化，企业能够参与到更广泛的生态系统中，与非本行业内的企业进行合作、深度学习和协同创新。然而，对于大多数企业来说，凭借一已之力构建这些网络或生态系统难度较大。但是，在一套复杂的生态系统中，企业可以另辟蹊径，树业有专攻(如在生产或物流方面)，以此创造价值。
企业与外界的协作不一定非得在大生态系统里才能实现，与客户、技术商和供应商的小规模合作也能让企业受益匪浅。此外，巧妙利用自己员工队伍以外的资源，如在兴趣小组或网络中招揽人才，也不失为一种好的方法。比如 SAP在推出 NetWeaver 软件时，就充分调动了用户社区资源。
以上所述的外部协作都要求数字领导者认识到自身所长和别人的过人之处，提高与个人和机构合作的能力。在各种宣传炒作中，他们还必须懂得区分真正的机会与威胁，辨别对方是敌是友。
2、风险偏好
数字行业的领军企业普遍敢于采用大胆的举措。相比之下，落后企业的高管则偏向于规避各种风险。虽然成熟企业不太可能打造或主导大型生态系统，但是它们仍会受到市场或行业中颠覆性力量的影响，需要面对随之而来的风险。当今世界大数据涌现，不确定性也日益增加，企业必须做出决策，尽早地对颠覆力量做出回应。
大规模地推广边测试边学习的策略。敏捷文化的核心是边测试边学习的思维方式和产品开发方法，这种模式可以在任何成熟企业的项目或流程中得到有效应用和转换。相较于坐以待毙、不听取市场反馈、被动等待热门产品的诞生，数字领先企业选择不断学习、不断追踪，并迅速地在市场中投放新产品。之后，它们会分析消费者兴趣，收集消费者反应，并不断改进产品。严格的数据监控可以帮助团队快速决定是完善还是放弃新举措。如此这般，失败固然常见，但成功的几率也大为上升。
例如，Nordstrom 的创新实验室就面向顾客，推出了一系列周期为一周的试点活动。为了开发太阳镜购买的 App，公司创新团队在西雅图的零售旗舰店设立临时工作点，搭建各种样板场景，模拟现实的线上购物情境，让购物者进行点击和选择。顾客可以指出他们认为最有用的功能，或样板中存在的问题。利用这些信息，编程人员实时调整，当下发布新版 APP供客户现场操作。经过一周的不断调整和再发布后，这款 APP 已经成为了门店销售的绝佳帮手。
3、内部合作
无论数字化与否，团队协作都格外重要。沃顿商学院的 AdamGrant 表示，最影响团队效率的因素，是同事在工作中互相帮助的程度。在企业提升 DQ的过程中协作文化更显得尤为重要。许多公司缺乏必要的数字化业务作为主干来协同传统上各自为政的职能部门，无论是从客户服务到订单履行，还是供应链管理和财务报表，均缺乏必要的协同。
在麦肯锡调查的150 家公司中，只有不到30%的公司表示它们拥有高度协作的企业文化，不过，这也说明其他公司的改进空间巨大，先进的科技能够在这里发挥较大的促进团队合作的作用。例如，将虚拟云作为跨职能、地域间的协作的平台，让各职能团队在云上协作开展实验、试错与创新。
四、组织与人才
除了战略、能力和文化之外，领先的数字公司在管理人才、流程和组织架构方面也采取了统一的举措。
1、吸引和培养数字化人才
高管团队里需要有一位主管数字化的领导，将业务、营销与技术专长方面的人才结合起来。但同时，中层的才干也很关键。他们才是脚踏实地，深入一线的骨干，数字举措的成败，往往取决于他们，因为他们才是最终将产品和服务推向市场的中坚力量。
在当下的环境中，挖掘到合适的人才并不容易。在寻找人才时，企业应该认识到数字能力往往比行业知识更重要，在数字化转型的早期阶段尤为如此。只有35%的数字人才拥有除现阶段工作之外的数字化工作经验。
2、企业还必须采取适当的激励措施和明确的职业发展方向来培养数字人才
实际上，一些成熟的企业可能比想象的更有优势，因为年轻人更愿意帮助时尚服饰、豪华轿车、新闻杂志等行业的知名品牌建立数字化渠道。渠道一旦建立成功，就是良性循环的开端。对优秀人才的培养足够好，就能吸引更多的人才，组织也能快速地拓展，确保在数字行业的领军地位。当公司人才济济时，更多的人才也就蜂拥而至了。
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随着信息领域新技术的快速迭代，近年来数字经济蓬勃发展，各类大小传统企业都意识到数字化时代已经到来，然而如何顺利实现数字化转型已经成为了困扰企业的一个难题。数字化转型不是简单靠引入某项技术或某一平台就可以实现的，而是需要企业借助数字化的思维和手段自上而下、由内而外地对以往的操作流程进行赋能升级。
传统企业在数字化转型过程中应当注重转变企业内部思维模式，吸引和培育复合型数字化人才以及调整组织内部的管理结构，以便更好地适应企业的数字化变革。
转型概念
数字化就是将信息从模拟转换为数字的过程，数字化并不是IT系统，但数字化的确是企业的一部分。数字化是数字化转型的基础，数字化不仅是物理的，还是认知的，更是文化性的。
1.数字化概念
数字化是从模拟到数字的转变。在以前，传统企业将记录保存在纸上。无论是在分类账中手写还是输入到文档中，业务数据都是模拟的。如果想收集或共享信息，则需要处理物理文档—纸张和活页夹，传真。当计算机成为主流，大多数企业开始将所有纸上记录转换为数字计算机文件，这被称为数字化，也就是将信息从模拟转换为数字的过程。
说到数字化，也有很多人会理解为上一套IT系统，这其实是狭隘的看法。IT系统不是数字化系统，我们可以把IT系统理解为信息系统，可以视为企业的武器，让企业运转的更好，这可以由IT部门来负责部署，但是数字化系统应该是企业的一部分，是企业生成的必要条件，需要整个公司协同来构建。
2.数字化转型
数字化是数字化转型的基础。通过数字化转型，可以重新构想如何使用技术、人员和流程，以新的方式推动业务向前发展。如今，数字化转型已经意味着在业务的各个方面(包括供应链、ERP、运营、客户服务等)从手动和模拟流程向数字化流程的转换。从本质上讲，数字化转型通过连接人、地点和事物，帮助企业和其他实体创造更好的成果。
3.关键要素
数字化转型不仅仅是简单地插入新技术，它需要一种解决三个基本要素的战略方法。数字化转型是物理的，因为它涉及采用技术将业务从手动迁移到数字化流程。数字化转型也是认知的，因为数字化正在实现复杂的数据分析，其中机器正在进行类似于思维的高级分析。这些功能正在扮演数据科学家和分析师的角色，并推动了对专家级知识工作者的需求。数字化转型又是文化性的，因为它涉及习惯于在环境中以某种方式行动和反应的人。在数字世界中，工人与“智能”机器一起工作，员工的角色发生了变化，以适应新技术支持的流程和功能，确保每个人都了解转型的价值，并有能力做出改变，有助于为成功奠定坚实的基础。
转型动因
由于2020年年初以来新冠肺炎疫情的持续影响，企业的生产运营方式都发生了深刻变化，如办公、项目洽谈、支付等活动快速向线上转移。而这些变化也引发了大多数企业对数字化运作模式的思考。快速迭代的数字技术使得人们的生产生活方式发生了巨大的变化，无处不在的便利性也使得人们对数字技术的依赖性与日俱增，这种依赖性在企业的生产运营中同样如此。
1.技术层面
新技术的应用往往被视为企业数字化转型开展的重要标志。随着技术迭代速度的不断加快，越来越多的企业尤其是传统制造业正在不断地将新技术引入到企业内部。传统企业在生产经营过程中通过引入数字化技术，根据各环节前期沉淀的数据精准分析用户需求，实现产品的柔性化设计与加工。营销与数字化手段的紧密结合可以快速促成营销数字化，企业可结合第三方平台以及直播电商等手段来实现产品与潜在客户之间的快速触达。
2.组织层面
在数字化转型进程中，企业需要搭建更为灵活高效的组织框架。作为影响企业效益增长的内部因素，组织因素往往决定着一个企业的战略方向与管理模式的选择。传统的企业管理模式更倾向于多层级、垂直型、金字塔式的结构，而在数字化转型过程当中，企业正面临着复杂的外部需求变化与内部问题，需要各部门之间更多的协同。同时，大企业在财务管理与人力资源管理方面也应分别实行统一的数据核算口径，追求在提质增效的同时挖掘这两个方面的数据价值。
3.环境层面
环境因素主要指企业经营所面临的外部生存条件，如宏观政策、行业现状、供应链和产业链之间的通联状况等。企业自身的发展很难对外部环境产生影响，但在供应链数字化方面，头部企业却可以带动上下游供销商打通数据壁垒，通过同一产业链之间企业的相互协作实现共赢。在数字化时代，企业的转型往往不仅使自身发生转变，还将对上下游企业的经营过程产生影响。
转型历程
很多大企业率先开展了数字化转型，并且经过全集团上下的不懈努力取得了数字化转型的初步成功。数字化转型是一个漫长的过程，这个过程中每一步都至关重要，不仅需要顶层建设的努力，还需要下属人员的大力配合。
1.前期规划
在大多数企业的数字化转型过程中，还没有形成具体的形态之前，首先应该花费大量的时间进行讨论，讨论要以有最终结果为目的，最终讨论的结果就是在内部开工作坊，其次通过顶层设计项目去跟各个部门研讨，最终才形成的转型框架。
2.整理框架
在有了具体框架之后要对框架进行整理，对于目标建设，一个阶段有一个阶段的目标，一年有一年的目标。企业要有年度的业务计划，确定一年的目标，有三年的战略，确定有三年的阶段目标，大目标从数字化的角度讲，可以总结成三句话：平台赋能、数据驱动、智慧运营，这个就是远期目标。听起来可能有点抽象，但应用到业务里它是实际的，在每一个点上都有需求，每一个点上都可以有着力点。
3.目标拆解
针对大目标，可以指定策略：“上合下沉外延”。以ERP为例，就是把ERP身上过于沉重，做不好或者不该做的东西剥离出去。比如说计划，应该向上合并到S&OP(产销协同)计划系统里面去。一些数据产生了大量的核对不准确的情况，这是因为ERP采集数据效率低下，人工录入不及时。通过数据采集来解决在生产线上直接去采集一手的数据，没有人为干预的数据。解决ERP数据的准确性、录入、核对、报表的一致性问题，叫做下沉。
那所谓的外延是什么呢?两侧的外延就是上下游的外延。比如说向上游延伸，要去做供应链的供应商协同，启动SRM项目(供应商关系管理系统)。具体说就是与供应商怎么去做协同。另外就是向销售侧的延伸，比如说不要把渠道类的系统和终端类的系统混在ERP系统或者是ERP的附着系统上面，这样虽然会产生了大量的数据交互，但是效率不高，性能还会被拉低。采用所谓的“上合下沉外延”去给ERP“做手术”，把它变成比较静态、稳定、明确定位功能的一个核心系统。
4.具体实施
在具体实施中要有项目和项目组的存在，也就是顶层设计项目组。这个项目组的工作方式跟常规的项目没有太大的不同，在下面分为很多所谓的专业组。这种运作方式无非就是：第一，在专业组内部，有一些细节的调研、讨论、分解，之后再汇总。第二，先汇总，汇总之后再分解，分解后讨论，最后再汇总。这样总分总、自上而下、自下而上的讨论，形成了一些初稿，初稿之后再做整体方向的确定，最后还要统一思想。让大家知道现在的问题以及转型会来带来的好处，这样大家才会更加配合，效率才会更高，转型结果才会更显著。
转型困境
在数字化转型中数字技术并不是最关键的，企业内部观念的转变也尤为重要。除了思维的困境，数字化运营人才的匮乏也是显而易见的，企业的数字化转型需要既懂数字化又懂传统商业模式的人才。最后就是架构不符的问题，在转型过程中，企业的组织架构应当做出调整从而更好地适应数字化时代的新形势。
1.思维不足
在传统企业数字化转型进程中，企业往往将数字技术的应用作为转型成功的关键因素，对于企业内部观念的转变并没有足够的重视。从本质上讲数字化转型绝不单单是技术上的问题，而是信息技术引发的系统性变革。但企业内部、不同职级以及不同部门之间对数字化转型的理解还存在较大差异，而当领导者对数字化转型的概念没有准确认知时，这一进程将十分艰难。现实中更多的是传统企业的高层、一把手仍旧拘泥于传统的思维、管理模式，不愿轻易尝试改变。可以说是人而非技术成为了传统企业数字化转型过程中的最大阻碍。
2.人才短缺
传统企业的数字化转型过程中存在的另一困境即数字化运营人才的匮乏。企业的数字化转型需要既懂数字化又懂传统商业模式的人才，就目前的情况来看，这类人才尚属稀缺资源。多数企业受自身发展水平限制难以给出满足数字化人才的福利待遇也是导致人才流失的重要原因。企业在数字化转型过程中必然在生产、营销等各个环节沉淀了大量的数据，如何运用好这些数据来指导企业自身按照消费者的需求去研发设计和生产，数据的安全如何维护，这些都需要专业化的人才来支撑。故而人才匮乏也是多数企业在数字化转型过程中不可回避的问题。
3.架构不符
数字化时代，企业若想适应迅速变化的外部环境，就需要有一个敏捷高效的组织架构。但以当前的现实情况来看，企业在转型过程中更多的还是沿用原有的组织模式或是只简单地增加一个数字化部门，与积木化组织、扁平化组织的新要求还存在相当的差距，这样不仅不利于数据的互联互通且容易产生“数据孤岛”，也不利于企业从整体上推进转型进程。所以在转型过程中，企业的组织架构包括业务架构都应当做出调整从而更好地适应数字化时代的新形势。
解决方案
数字化转型所要解决的核心问题就是：如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。
1.应用集成
随着企业规模的扩大、业务的发展，数字化建设也随之不断推进，在数字化建设不断深入的过程中，很多企业都面临着业务系统之间的整合问题，应用系统间数据共享与功能集成的需求日趋强烈，如：系统功能整合、跨系统数据访问以及业务、财务集成等需求。
2.数据治理
基础数据治理是规范企业数据的必要步骤，也是实现大数据分析的重要支撑，对于此方案实施的时间，可以在企业数字化建设第一阶段并行，不仅能有效保证企业内部数据的一致性、完整性、准确性，还可以为后续深入应用集成、全面数据分析奠定基础。
3.数据中台
数据中台主要是打通企业的数据环节，实现全生命周期的数据管理，通过数据中台建设数据管理体系，实现各个业务系统数据的有效整合，通过基础数据治理保证底层基础数据的一致性，基于业务指标进行前端的动态展现，结合数据指标的多维度穿透，实现以不同形式、不同维度的智能分析、数据探索。
数字化转型并非要求企业转行，其本质是以信息技术赋能传统流程从而达到多样化效率发展的效果。行业不同、企业不同，转型的路径和重点可能存在极大的差别。数字化转型不可能一蹴而就，需要企业根据自身所处的阶段逐步去摸索，从而找到适合自身特质的数字化转型方案，再稳步推进转型方案的实施。
针对数字化转型中出现的应用集成难、数据治理乱、数据分析差的问题，风涌智能交出了一份令众多企业满意的答卷。我们从客户的角度出发，设身处地为客户着想，我们卖的不仅仅是产品，更是一份助力中国企业数字化转型的决心。

传统企业开展数字化转型，应关注如下四个方面：

一是数字化转型是信息技术引发的系统性变革。信息技术不仅代表着一类新兴技术，催生一个个快速增长的新兴产业，关键是能够加速推动“硬件”日益标准化和“软件”日益个性化，引发传统创新体系、生产方式、产业结构等发生系统性重构。对企业而言，随着数字经济时代不确定和信息技术进一步引领组织模式创新和生产方式变革，企业数字化转型的过程就是技术创新与管理创新协调互动，生产力变革与生产关系变革相辅相成，实现螺旋式上升、可持续迭代优化的体系性创新和全面变革过程。

二是数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构。企业是一个创造、传递、支持和获取价值的系统，每一项数字化转型活动都应围绕价值效益展开，数字化转型在根本上是要推动其价值体系优化、创新和重构，不断创造新价值，打造新动能。字化转型的体系架构和方法机制应始终以价值为导向，通过周期性明确价值新主张，提升价值创造、价值传递的能力，转变价值获取方式，创新价值支持、价值保障支撑体系，稳定获取转型成效。

三是数字化转型的核心路径是新型能力建设。数字化转型过程就是一个系统性创新的过程，应对转型和创新引发的高度不确定性，企业最迫切需要提升的是应对挑战、抢抓机遇的新型能力。数字经济时代的新型能力就是数字化生存和发展能力，就是为适应快速变化的环境，深化应用新一代信息技术，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，赋能业务加速创新转型，构建竞争合作新优势，改造提升传统动能，形成新动能，不断创造新价值，实现新发展的能力。未来是数字经济、范围经济的时代，基于信息技术赋能作用获取多样化发展效率是其基本规律，企业只有顺应这一规律，共创、共建、共享新型能力，并赋能业务，才能应对日益个性化、动态化、协同化的市场需求。

四是数字化转型的关键驱动要素是数据。数据是继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素，其核心作用首先是作为一种信息沟通的媒介，通过数字化转型推动基于数据的信息透明和对称，可提升企业综合集成水平，提高资源的综合配置效率。其次，随着区块链等技术发展，数据也已成为一种新的信用媒介，通过数字化转型推动基于数据的价值在线交换，可提升企业价值创造能力，提高社会资源的综合利用水平。第三，用数据科学重新定义生产机理，数据还将成为知识经验和技能的新载体，通过数字化转型推动基于数据模型的知识共享和技能赋能，可提升生态组织开放合作与协同创新能力，提高社会资源的综合开发潜能。

1.以进入新市场或重新定义现有市场。例如,深圳的平安银行创立了橙子银行,聚焦数字化,针对年轻消费者。其所提供的简单、高回报的金融产品和一分钟开户的金融服务对年轻消费者的吸引力是传统网点或任何复杂的金融产品组合都难以望其项背的。
2.
紧跟潮流,抓住行业发展所带来的价值。英国百货公司 John Lewis 推行“线上点击加线下实体”的方案,使客户能够在网站下单后,在门店或社区杂货网点提货。
3.
积极重新配置资产,从受到数字威胁的领域转向受益于数字化的领域。举例来说,德国的 Bauer 媒体集团曾系统性地重新配置资源,抛弃过去的传统媒体模式,开发出更具数字特质的产品组合。虽然表面来看其整体收入有所缩减,但实际上其营收增长及市盈率均有所增长。
4.
通过数字途径和工具,提高现有业务模式效率。

你好，传统企业实现数字化转型需实行总体规划、局部先行、需求驱动策略，都是是企业开展数字化转型的基本策略。绝大部分传统企业对数字化转型缺少正确认知，数字化不是采购一套系统这么简单。开展数字化转型前，先要摸清楚需要数字化转型来解决哪些问题，梳理各业务流程实际情况，企业现有数字化基础和转型需求。