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第一章 绪论
ERP系统是一个企事业单位不可缺少的一部分,它的内容对于企业的决策者和管理者来说都是至关重要的，因此，ERP系统能够为用户提供充足的信息和快捷的查询手段，但一直以来人们使用传统的人工方式进行企业管理，这种管理方式存在着许多缺点，诸如效率低，保密性差等，而且时间一长，将产生大量的文件和数据，这对于查找、更新和维护都带来了不少的困难。
随着科学技术的不断提高，计算机科学不断发展，其强大的功能已经被人们深刻认识，ERP已经进入了人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用。作为计算机应用的一部分，使用计算机对企业信息进行管理，具有人工管理无法比拟的优点，它检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等，可减少更多的人力物力，这些都能够极大地提高企业资源管理效率，也是企业资源管理科学化、正规化，与世界接轨的重要条件。因此，应用ERP管理系统是很有必要的，具有其特有的技术意义和管理意义。
1.1 ERP概述
Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统简称ERP，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
ERP自90年代后期从美国传入，为我国的企业体制改革注入的新的活力，ERP已成为大型现代企业管理中不可或缺的有力管理工具，是企业现代化和信息化程度的重要标志。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且还从本质上充分地体现了企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系。
1.2 ERP原理
1990年美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准—企业资源计划，其实质是在制造资源计划MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。它是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP的形成发展大致经历了6个阶段：库存订货点理论(20世纪40年代初期)，独立需求和相关需求概念(20世纪60年代中期)，基本MRP(20世纪60年代)，闭环MRP (20世纪80年代初)，MRPII(20世纪80年代后期)，ERP (20世纪90年代)，每一阶段的理论经过完善扩展形成了后一阶段的理论。
1.库存订货点理论:是采用控制库存物品数量的方法来控制物料的需求，以安全库存和订货提前期来决定订货点，但前提假设是物料的消耗、供应速度是稳定的，需求不受影响。
2.独立需求和相关需求理论:指出物料需求并非都是独立，不受影响的，考虑了企业内物料的相互组成关系。
3.MRP理论:在独立需求和相关需求的基础上，提出了物料需求理论，即基本MRP。 该理论提出需求确定了物料的订货量，同时这种需求应考虑产品的结构，即产品结构中物料的需求是相关的。
4.闭环MRP理论: 考虑了企业能力的约束，包括粗能力(生产能力与负荷)计划和细能力计划(工作中心能力)，对主生产计划与物料需求计划进行校验和执行控制。
5.MRPII理论:在生产计划的基础上集成了应收、应付、成本及总账的财务管理，实现物流、信息流和资金流的畅通和动态反馈。
6.ERP物流理论:主线是计划；而ERP的主线也是计划，但管理的重心转移到财务上，在企业整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。并且融合了多种现代管理思想，大大扩展了管理模块，对供应链进行全面管理。
2000年Gartner Group公司又提出了ERP II的概念，实现了行业专业化应用和企业之间流程、协作运营和财务运作流程，优化了客户和股东价值。可见，企业管理软件总是随着社会经济发展的需要不断进步和扩展，会变得越来越全面而专业化。
1.3 ERP在我国的实施历程
ERP在我国的应用和发展可以分为三个阶段：
1.启动期(20世纪80年代)这一阶段主要是MRP II的引进、实施以及部分应用，应用范围局限在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等行业)。市场上的国外MRP/ MRP II软件主要是Fourth Shift、SSA等，国内的则主要是开思和利玛。
从整体来看，企业应用的效果不甚理想，失败率极高。为此，有些人认为“国外的MRP II软件不适合中国的国情和厂情”；一些专家学者也提出了“三个三分之一”论点，即：“国外的MRP II软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。”因此被人们戏称为“三个三分之一”论阶段。
2.成长期(1990年——1996年)MRP II /ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。
该阶段唱主角的大多还是外国软件。该阶段的管理软件主要还是定位在MRP II软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。大多数的MRP II用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益。 但也存在着诸多不足之处，主要有：
(1)企业在选择和应用MRP II时缺少整体的规划；
(2)应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；
(3)管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；
(4)部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。
3.初步成熟期(1997年至今)1997年后，中国ERP市场开始逐渐进入成熟期，每年以超过30%的速度增长。全球最大的管理软件厂商SAP在1995年设立SAP中国分公司后，首先做了大量的产品培训工作。1996年开始实施“种子计划”。1997年开始大张旗鼓地在中国销售ERP软件，此后又推出“灯塔计划”。几乎与此同时，另一家ERP巨头Oracle由数据库厂商转型为管理软件提供商，并且势头强劲。这两家公司迅速占领了中国企业管理软件的高端市场。据第三方统计，到2000年，国外ERP软件品牌占国内ERP市场销售额的81.6%。而1998年下半年，用友、金蝶等国内财务软件公司几乎在同时宣布由财务软件厂商向综合管理软件转型，目标直指中低端ERP市场。他们发达的渠道和全力的投入极大地推动了国内ERP的应用市场。
这一阶段的应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“初步成熟阶段”。
1.4 ERP应用的问题
ERP应用的失败引发了人们对于应用问题的关注，可以分为ERP市场和ERP实施两方面的问题研究。
1.4.1 ERP市场存在的问题
1.对ERP的理解的误区主要有：
(1)认为ERP是一套先进的管理系统，可以解决企业内部的所有问题；
(2)认为ERP是减人增效，将实施ERP作为企业裁员的手段；
(3)将ERP的实施当成一个认证工程，形象工程。
2.ERP软件厂商的问题
目前国内ERP软件公司的营销策略存在着两种主要的导向，一种是以介绍ERP功能为导向的产品推销策略，另一种是以管理咨询为导向的ERP营销策略。这两种不同导向的营销策略也造成了ERP软件厂商在实施方法上产生较大差异。另外，国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。而国内众多ERP企业管理软件商有一些虽然有丰富的ERP实施经验，但无科学规范的实施方法，内部管理薄弱，对ERP实施中的管理问题也不够重视。
3.ERP的实施服务问题
ERP的实施服务经历了20世纪80年代的Assistance(辅助)，90年代的Support (支持)以及目前称之为Service(服务)的过程，日渐贴近企业用户。作为实施顾问，一方面要具备企业管理的实际经验，熟悉该行业的特性，另一方面熟悉软件及其应用。这样才能真正实现良好的系统应用和推广，切实帮助企业解决问题，提高竞争力。在一些调研中，我们发现企业对于实施人员缺乏企业背景了解和解决企业管理中的实际问题的能力很不满意。经过软件公司培训的年轻实施顾问，往往具备了相当的管理基础知识和理论知识，熟练掌握软件的某些或某一模块的使用，但是尚缺乏管理的实际问题的解决能力。这也对我国ERP应用造成了不小的影响。
另外，ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的几ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。
1.4.2 ERP实施问题
1998年国内一次全国范围内的上百家企业ERP的应用调查，其结果表明存在以下主要问题：
1.投资盲目性大；
2.实施周期过长；
3.企业领导对ERP的应用对企业原有管理体制的冲击认识不足；
4.企业管理人员素质不能适应；
5.忽视对管理软件及功能的培训；
6.企业组织结构和产品结构复杂，从而加大实施难度；
7.企业技术管理工作不能满足系统的运行要求；
8.企业缺乏有效的管理和技术支持。
而时至今日，我再看ERP应用的问题，己经发生了一些变化，在企业应用ERP的过程中我认为主要有以下问题：
1.战略方面：缺乏长远规划，投资盲目性大；
2.最高管理层的重视程度和支持力度不够；
3.企业需求分析不透彻，不明确；
4.选择了不合适的软件；
5.应用过程中的变革管理不成功；
6.培训计划不周全，培训力度不到位；
7.实施时以技术人员为主，而不是作为一个管理项目来进行；
8.ERP知识转移不到位，企业没能真正掌握系统应用、维护。
究竟ERP项目中哪个问题最难呢？ERP项目中的不同角色的理解也不同：项目经理认为最难驾驭的是“产品功能”，不能保证选择的ERP软件是最适合企业的，最能满足企业需求的；技术人员认为基础数据的准确性往往影响系统的稳定性；实施顾问则认为资源、流程和物料的“约束”是实施的瓶颈；项目总监从全局角度把握，认为流程是根源。最后一点与国内许多专业媒体、研究机构和咨询公司的分析不谋而合，他们也认为ERP项目的失败问题出在企业己有的业务流程无法适应以现代管理思想为设计理念和基础的ERP软件。
实施ERP的企业在项目结束后也有需要面对的问题：
1.企业高层特别是专门负责ERP项目的主管在项目结束后往往就立刻把注意力转移到其他方面，认为ERP系统就OK了。实际上，这才是真正的开始。ERP系统的正常运行和维护才能给企业带来持续改进的效果。
2.人才流失。ERP项目实施组成员一般是从业务部门抽调出来的，他们接受了系统的培训以后，熟悉企业业务流程和管理软件，具有大量的项目管理、业务流程优化、软件设置等方面的专业和实践的知识和技能。但是，拥有这些特长的项目实施人员再回到原来的岗位时却无用武之地，结果导致人员流失，往往成为软件供应商的实施顾问。
第二章 ERP在企业管理中的应用
随着全球经济一体化，企业面临的竞争环境发生了深刻的变化，竞争压力日益加剧。在美国“次贷危机”影响下全球经济动荡，企业如何把握市场机遇，适应市场变化，提高自身管理水平显得尤为重要。20世纪40年代至今，国内外学者对企业管理变革进行了多项研究，提出了一些管理变革的思想和方法，其中具有代表性的是ERP。经过十几年的发展，ERP被国内外众多企业广泛采用，并成为企业信息整合与业务流程重组的主要驱动力之一。
2.1 ERP的核心思想
1.体现对整个供应链资源进行管理的思想
供应链是核心企业向供应商、经销商、客户延伸而形成的一个综合网络，核心企业的资源在网络中流动。供应链管理是围绕核心企业，通过信息手段对供应链各个环节中的物资、资金、信息等资源进行计划、配置、使用，形成供应商、核心企业、经销商、客户的全部供应过程，实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。图2-1为ERP在供应链方面应用图解。
2.体现事先计划与事中控制的思想
ERP的计划子系统主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算、和人力资源计划等，而且这些计划与价值控制能力已完全集成到整个供应链系统中。ERP通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
3.体现业务流程重组的管理思想
ERP的管理思想体现在企业日常的工作流程处理和实施过程中，因此，业务流程再造就是将ERP管理思想融入到系统各功能模块中。企业实施ERP必须进行业务流程重组。首先ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统，他的应用涉及企业财务管理部门、业务管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，他强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的成功可以组成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化。企业准备实施ERP系统，也就意味着企业至少走上了集成应用模式，为了保证企业ERP系统实施时取得预期的效果，必须对企业手工业务流程进行重新设计。
2.2 ERP在管理中的应用
ERP是先进管理经验的集成，在帮助企业改善库存管理、减少库存资金占用、提高劳动生产率、有效降低成本，从而提高经济效益和企业的市场竞争力方面有明显的优势。比如ERP财务系统提供了各种财务预算的事前编制、事中控制和事后查询分析功能。系统可提供精细预算和粗放预算两种方式，各单位可以根据财务管理的需要自由选择。企业预算除了具备对全面预算协调、控制的作用以外，还具备激励、提升管理能力、抗御风险、落实企业战略的作用。ERP系统能满足用户信息充分共享、综合汇总、分析和远程应用的管理需求，适用于企业分散式应用、集中式管理模式，是实现集中式管理和远程监控的最佳途径之一。同时ERP从管理范围的深度为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。随着中国加入WTO和全球经济一体化的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备发展的能力关键在于管理。ERP是提升企业管理的必然选择。ERP系统具有双重核心，及管理思想和信息技术。虽然ERP在中国已走过20多年的历程，但在中国企业实施得并不是很顺利，曾经流传着这样一句话“上ERP找死，不上ERP等死”，简单的一句话概括了ERP在中国企业发展过程中的尴尬。如何改变这种尴尬的局面，就我个人实践ERP经验而言，最主要的是要将企业的管理融入到ERP系统的每一个模块中去。图2-2为ERP在医药行业管理中的流程图。
2.3 企业管理应用ERP系统的措施
1.积极创造基础条件
现代企业必须具备一些基础条件才能确保ERP有可能成功实施，其中最主要的基本条件是经营基础、管理基础。经营基础是指企业是否进入了健康发展阶段，产品是否能够适应市场的需求，是否有较为成熟的盈利模式，公司管理团队是否相对稳定，是否对ERP和信息化产生了内在的需求；管理基础是指企业在管理制度、岗位职责、工作流程、基础数据等方面是否建立和执行了基本的规范。当然，企业一把手的重视、项目管理能力等方面也很重要。同时，引进人才，狠抓信息化和ERP培训，先实现ERP理念和技术的普及也是必备的基础条件。只有这样，才可能实现ERP的成功应用。
2.合理确定ERP主要目标
ERP系统包括财务、人力、销售等许多模块。一些企业喜欢求大求全，盲目相信和追求先进功能，这样不仅造成资金的浪费，最主要的是模块一多势必产生大量的问题，包括前期培训、基础数据及软件本身等，严重挫伤企业使用ERP系统的信心，导致上线失败。其实企业上ERP时一定要分析企业的需求，制定可行目标及上线标准，分步走，逐步加入模块，完善企业ERP系统。在实施过程中，针对主要目标进行深入、细致的分析和流程设计，最后通过系统实现。这样的项目结果才可以让企业真正受益，并水到渠成地相应提高管理水平。
3.慎重选择ERP软件
不同的软件供应商的产品各有所长，有的在财务方面功能突出，有的在供应链管理方面有优势，也有的在供销链管理或在生产制造方面功能强大。即使是在生产制造方面，不同的ERP软件产品往往也有着重支持某几种生产类型。适合自己的软件才是最好的软件。为了适应客户需求和业务环境的迅速变化，不仅要求企业产品生产具有灵活性，而且也要求企业业务结构和业务过程具有良好的柔性。为适应这种动态性和复杂性，作为企业管理平台的企业资源计划ERP系统，需要针对不同的管理模式与管理流程，实现功能可剪裁性、系统可配置性以及流程可重构性。因此，要求应用系统具有快速可重构性，能动态调整其结构和行为，以支持这种持续进行的企业管理创新与流程重组优化。
4.提高员工的ERP应用能力
首先要让员工积极参与ERP实施过程。在ERP实施过程中，通过对过程中问题的解决，熟悉和掌握ERP原理的运作方法。
其次，通过培训获取ERP应用技能。在ERP实施得适当阶段，要分批次、分层次对各级员工进行培训。对于中高层领导，侧重于ERP的理念、原理、管理思想及运用ERP平台提高分析与决策能力的培训；对于业务骨干及一线员工主要侧重于ERP操作技能的培训。同时要积极营造ERP文化氛围。实施ERP项目是一个否定的过程、创新的过程，而改变传统的管理思想、习惯的操作方式是一个很不习惯的过程，公司通过创建学习型企业，学习最新管理理论，转变思想、转变观念，将培训贯穿始终。
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