领导者在推行六西格玛管理方法中的作用

　　奖励、认可并庆祝短期成功——短期目标的确定为成功、认可、奖励和庆祝提供了基础。当然，长期成功更关键，但领导们也必须考虑企业的短期情况，并让大家保持干劲。
　　培训董事会成员——培训董事会成员，你就会又更多的六西格玛倡导者，也能为六西格玛打下持续发展的基础，而不是现任首席执行官一下台六西格玛就得终止。该做法大大降低了六西格玛消失的风险，因为按照管理，新官上任会推行新的方案，以彰显他们改进组织的决心。
　　建立指导系统——在培训阶段，指导是发展项目领导人的重要方法之一，这已得到证明。理想的指导者是具备黑带大师水平的全职六西格玛专业人士，他们主要培训以下人员：
　　1．项目团队领导人员
　　2．项目倡导者
　　3．企业领导者
　　让财务人员加入——财务人员的加入可以帮助团队领导者确立基准线，并从财务角度分析改进带来的收益。他们还能验证财务报表上所声称的收益。他们早加入可确保报表所列的财务收益是真实的，并最终保证开展六西格玛举措的可信性。
　　把薪酬变化和改进结果联系起来——薪酬变化和改进结果联系起来，可更大地激发中高层领导者更多关注六西格玛的实施。在有些组织中，和六西格玛或业务改进相关的薪酬居然高达总薪酬的40%。这种激励措施也可以应用到员工当中，掀起他们更大的动力来推进持续改进。

公司高层鼎力支持

项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵触变革，但是建立一项持久的流程也是有可能的，这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念。公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛并以身作则，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。

可以预见，公司内总会有某些人不愿接受新观念。然而，有了公司高层的支持，变革举措就有可能作为企业有机的组成部分得以确立。哈里在其所著的《六西格玛：突破战略》一书中，详细地描述了通用电气实施六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛时，遭到了经理们的抵触。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。