华为品牌核心价值

一、华为为什么要重新梳理和确定新的核心价值观体系？
1998年3月23日，深圳蛇口，明华会议中心，经过三年讨论修改，八易其稿的《华为公司基本法》终于讨论定稿，华为公司的核心价值观体系也随之横空出世。这是改革开放以来国内企业首个系统的核心价值观体系。在《基本法》的第一章队公司的核心价值观做出了以下概括：

愿景与使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术观：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

利益观： 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

文化观：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

社会责任观：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、华为的核心价值观的价值
经过八年的充满艰辛的发展，华为已成功地探索出自己的商业模式、内部营运模式和企业文化的内涵。可以说，《基本法》对未来的展望、描述和企盼，更多地已经变为华为的实践。换言之，公司发展的实践正在不断地验证了《基本法》的所构建的伟大蓝图。在《基本法》出台以后，无论是进入高速发展阶段，还是在寒冷的冬天，华为的核心价值观体系都作为一种重要的牵引力量，起到了重要的精神力量。华为多年的发展实践也验证得其核心价值观的正确。

经过八年的发展和思考，尤其是经过寒冬的考验，具有强烈自我批判精神的公司领导对自己核心价值观体系有了更深入的思考和反思，任正非总裁曾指出：“《基本法》里也有泡沫。”因为她毕竟诞生于一个以泡沫为特征的时代。新的核心价值观体系无疑是建立在这种系统思考和自我批判基础之上的。公司推行的IPD、人力资源管理体系、干部管理和培养体系等变革，以及国际化的实践，不仅开拓了我们的思考空间，同时也呼唤着有新的核心价值体系牵引公司未来的发展。

如果说，《基本法》是华为公司发展壮大过程中，在实现世界级领先企业过程中的重要的里程碑，华为的核心价值观就是重要的指引力量，牵引力量和凝聚力量。随着时间的推移，《基本法》将离我们远去，成为历史，但在华为公司一步一步地迈向世界级企业的过程中，核心价值观的价值将更清晰地凸现出来。

外界有些说法，讲华为“已经抛弃了《基本法》”，这种说法值得商榷。应该讲，《基本法》从制定到实践，就是一个不断扬弃的过程，任总将其定位于“模糊、混沌中的一条光束”，并预言“《基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入华为人的血脉”。因此，可以讲，《基本法》不是被抛弃了，而是被超越了，被华为企业经营管理的实践所超越。

古人云：盛世修典。当华为进入难得的发展时期，重新思考和梳理自己的核心价值体系也是不难理解的。

可以说，《基本法》中的核心价值观体系牵引了公司的发展，八年的艰苦卓绝的发展，为思考新的核心价值体系提供了厚重的思想土壤。

华为的使命
二十年以前华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。

客户是我们生存的惟一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。

华为的经营之道
华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。华为想说明的是，技术并不像有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。华为认为市场最重要，只要顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。

华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。

（1） 基于客户需求导向的组织建设。

（2） 基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。

（3） 在产品开发过程中构筑客户关注的质量，成本，可服务性，可用性及可创造性。

（4） 基于客户需求导向的人力资源及干部管理。

客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都 要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都 有可能赞成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。

（5）基于客客户需求导向的，高绩效的，静水潜流的企业文化。

华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂，是企业的真正领导者。

华为的用人之道
华为在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。

那些责任结果不好，但是素质很好的人也不能提拔为干部，一定要让他去做最基层的工作。华为认为，他们上台以后可能会造成虚假繁荣，管理工作不会管就乱管，让这个部门忙得昏天黑地，一个项目结果都出不来，团队没有战斗力。不能让他们去做管理工作，他们要转为普通岗位通过做具体工作，把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。就是说，你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。

对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。华为的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给她实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的希望摆脱自己后进。就拼命地往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。

层层挤压，互相促进，这样自觉的干部多了，奋斗的干部多了，散布在99个国家的员工的自觉奋斗，就造成了公司的繁荣。

华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部，不是听你说怎么样，是把你过去做过的事情拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用你。

学历是重要的但不是唯一的，华为在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，华为要求他多学习，要求提高自身素质，多提供一些培训机会给责任能力好的人，但是老是不能提高素质的，华为就要他心态平和地去接受一般性的工作。

我们要优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，鼓励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。

华为确定的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。华为确定了整个干部的培养选拔机制和原则，不仅要使员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上… …，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。华为否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有长期的、短期的，也有默默无闻的，甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能…必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，我们提倡在“上甘岭”培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工，有良好任职能力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的主级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。华为还反对员工打牌，华为公司基本上没有员工打牌，打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。

华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。就干部考核机制来讲，一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职。

对于干部关键事件过程行为的评价，华为都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管完成差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成华为整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得华为做任何事情都有章可依，有法可循。

华为人力资源管理模式里，没有资历、学历的地位，甚至素质、能力都不算最重要，华为文化首重的是证明绩效的贡献和结果，选拔干部看重的是甘愿经历艰苦的“上甘岭”式的磨练和具有团队感召力的领袖风范。这些，都给我们以深刻的启示。从公司的角度上，我们能够从中领悟的是经营之道、用人之道；从个人的角度上，我们应该引为深思的是自己的从业之道、生存之道。希望我们集团的员工深思我们的管理、发展，深思自己的工作、学习、进步及贡献。公司是个家，没有这个家就没有温暖，我们人人都要爱护这个家，在这个家里愉快生活，努力工作。

华为的使命

十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。

客户是我们生存的惟一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。

华为的经营之道

华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。华为想说明的是，技术并不像有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。华为认为市场最重要，只要顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。

华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。

（1） 基于客户需求导向的组织建设。

（2） 基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。

（3） 在产品开发过程中构筑客户关注的质量，成本，可服务性，可用性及可创造性。

（4） 基于客户需求导向的人力资源及干部管理。

客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都 要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都 有可能赞成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为华为不招以

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎样使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源泉是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。华为的核心价值观分为七条：

第一条追求。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

华为公司追求什么，社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，我们锲而不舍的追求是成为世界级领先企业，为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司提出这样狂的口号。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65。和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5%，产值是它的4%，这个差 距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。

公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西

华为公司核心价值观和战略
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
华为的愿景
在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上。