有关“企业战略管理”的几个问答题

精益管理，我觉得得从管理说起、从管理的目的说起。管理说白了就是带领一群人、一个组织达成预定目标的行为，管理本身的目的就决定了它的方向——不断的提高效率，因此我认为任何致力于提高效率的管理，都是精益管理的范畴，都可以叫做精益管理。举一个简单的例子，我现在要有5件事情需要完成：其中烧开水需要20分钟，铺被子需要10分钟，手机充电需要40分钟，泡脚需要20分钟，写方案需要20分钟，如果这5样事情按照所需时间一样一样来做，那么就需要2小时，但我如果按照事情的性质分配下做事的次序呢？我先给手机充上电，烧上开水，然后铺被子，等水烧开后，边泡脚边写方案，手机充完电后就取下来，这样安排只需要40分钟，相对2小时来说，效率就提高了很多，而且一样没有耽误。这样的安排筹划，在数学上叫做运筹学，在管理上就可以看做精益管理的一个典型化模型。
概念说完了，我们谈一谈具体的应用。我们搞管理，其应用的对象就是企业，在中国绝大部分企业的组织机构都是按照部门划分的，如同组成木桶的很多木板。在一般人表面而直观的看来，要想企业有效益、高利润（盛水量大），那么就要提高每一个部门或职员的单项能力（加大木板的宽度和长度就好），这样考虑固然没错，但是却忽略了两个重要的事实：1.我们的时间、精力、财力都是有限的，我要在哪些部门（过程）加大投入呢？哪些投入时最重要的，最紧迫的呢？我们的长处和短处都在什么地方呢？如何做到扬长避短呢？2.事情的结果是由多个部门共同达成的（木桶有多块木板组成），我们有没有考虑部门之间的协调程度对整个结果的影响呢（木板之间的有效结合于紧密连接）？我们有没有考虑在部门连接上的好坏给最终结果造成的难以估量的影响？我们有没有把部门间的协调（或过程/流程见得规范通畅）当做比每个部门（过程）更重要的事情加以考虑？有没有考虑对这一项的投入与产出之间做一下衡量？有没有把这一项工作放在一个战略的角度加以考虑？
下面结合一下切身的体会，从公司员工推动工作的角度谈下精益管理的必要性及其实行中的困难。
在我接触到的很多企业中，有相当一部分连最基本的“权责明确”都做不到，造成工作上的相互推诿、相互扯皮、相互告状，这在有一定规模的企业中表现尤其明显。05年我在香港大桥项目部负责质量统计及发运报验工作，其中有一道环节是车间组长填写委托单报给第三方检验机构进行无损检测，然后由我部门提取检验报告并根据其数据进行分析统计。种种检验报告上必须清晰注明委托单编号，而委托单的填写由车间负责。当工程构件大量生产的时候就发生了委托单编号编写混乱的问题，这一错并不只是委托单出错，首先是检验报告编号出错，对检验报告进行的各项登记及统计表也跟着出错，更正一个错误就需涉及好几个部门，涉及很多文件资料的更改，工作量非常大。然后我部门就提出车间必须保证编号正确，其方法就是对委托单在提交前进行复印备份，可车间回复说太麻烦，不愿备份，只是口头保证以后不会出错，下次再次出错的时候，又只会承诺少出错，而不愿执行任何的改进方法。当我部门提出由项目质量部进行委托单编号，车间只须在提交第三方检验机构之前先把复件交给我部门时，遭到了有关人员的拒绝，事情只能由此陷入僵局，项目部在以后相当长一段时间内做着大量重复枯燥的工作，严重影响了工作效率和积极性。最后经多次反映，由高层领导指示才有所好转。在万桥兴业机械公司，质量部的质检人员在进行来料检验时，手中竟然没有正式的检验依据，向采购部门索取时，遭到拒绝，向设计部门索取时，得到的答复是只负责提供给采购部。当在制造过程中出现问题时，找到质量部，发现出现问题的参数方面根本就没有检验！连部门之间的文件传递的基本流程都没有建立起来，每个部门遇到问题时就推诿了事，想做事、想承担的人又没有管理其他部门和人员的权力，好不容易反馈到了高层，高层也仅仅针对这次发生的问题给一个处理方案把事情顺下来。下次呢？没有痛改的决心，这样做事效率能够提高吗？企业就靠这些举不胜举的“权责不清”、“流程不明”来适应激烈竞争的国内国际市场吗？还有就是企业对认证、取证的态度。比如说ISO9001质量管理体系，大部分企业只是把它作为对外标榜和宣传的工具，根本没有实行起来，有了时间和金钱，又会去追逐那些更新颖、更先进的管理体系，我真觉得这就像我原来辅导过的一个辍学的中学生。当我教给他课本上的基础理论和简单练习时，他往往不屑一顾，总是硬着头皮想做高考题，并且怀疑起教师水平来？是不是水平不高、不会做高考题啊，要不怎么总是整天在基础知识上打转。好高求大啊！企业的许多做法和心态不是同这个学生一样吗？连基本的“权责明确”“流程清晰”都做不到，搞再多的“高、精、尖”有什么用呢？
说到这，就把另外一个题目《动车组的出现》插进来一起说吧。动车组基于什么样的背景出现的呢？他的出现带来哪些好处呢？我想动车组之于整个铁路运输完全可以类比精益管理之于整个企业运营。动车组的出现不是为了全权代替普通的铁路运输，而是对它的一个补充与促进，同样，精益管理也不是为了要代替常规化运营，而是对常规化运营进行了一个梳理，使之更加协调高效的运行，是基于整体架构、整体思考所作的一次润滑与平衡性重组，它就是木桶上（企业）所有木板（部门及环节）的整体设计，是木板间的胶黏剂与连接条，是木桶最终能够大量盛水的管理上的保证！而这种设计、连接与保证，必须提到战略的高度来思考与实施才有可能奏效。再举一个具体的实例，我原单位 集团08年的时候连续发生两起严重的经济质量事件：香港和新西兰的客户对道岔产品集体退货，此次退货损失的不只是直接的金钱，更是长期的公司信誉。在这之前，质量部已经连换三任部长了，集团公司高层也意识到这不仅是人的问题，更是体制的问题，而上万人的企业，改变体质是一项非常庞大而艰巨的工程，领导者并不想、也没有决心和动力在自己的任上把它改变过来，最终采取了一个折中的方案：把现任质量部长提拔为副总（动车组方案的提出和实施），总抓质量。由此，质量问题才有所好转。上述事件，细想之下，有三点值得注意：一、质量问题的发生，不是什么技术或工艺的问题，而是有些小的细节没有人管，为什么事中没有人管，事后也没有人查——“权责不清、流程不明”才会导致漏检等不合格的发生；二、关于改进的问题，不是没有人意识到这个问题，而是意识到了也改变不了，或没有权力改变。质量部长和生产部长是平级关系，而且较有历史的企业还会牵涉到许多人情的问题，质量部的人员有多大权力对生产部有所要求呢？现代化生产没有一个过程可以独立的进行而不受牵连，质量问题的发生无法就说只是质量部人员的责任；三、很多企业的改变（包括高层的决心）只有被逼到一定程度才会发生，才会把改变放到战略的高度进行，犹如在开水中的青蛙才会毅然得往外跳，在温水中只有被煮熟的份。很多企业倒闭的情形和原因也是如此。
现在的困境与失败必然在原来走过的路上能够找到原因，所以人需要自省与自强，企业也要有内部的动力该改进与革新。其实整个企业管理，企业的绩效管理也好、销售管理也好、质量管理也好，等等等等，都可以分为三块来看：一、人。对人能够做到量才适用、有效激励、规范行为、明确权责，那么这一块就到位了；二、事。事在企业管理中可以理解为“流程”与“程序”，如销售流程、采购流程、生产工序流程、质量管理流程等。事的“流程”方面能够做到条理化、自动化、明晰化，那么这一块就到位了；三、物。在企业中，物的方面可以包括原材料、成品半成品、耗材、各种生产、检验及办公设备等。物的方面做到规格化、明亮化、便捷化，那么这一块就到位了。我们任何人搞管理，目标明确了，就是方法的问题，方法指的是适用的方法，而不是指完美的方法，任何方法，无论正与奇、明与暗、洋的或土的、宽的与严的，都各自有他的长处与短处，没有完美的方法，只有适用的方法——适合脚的鞋子才是好鞋子！方法定了，就剩下执行的问题了，执行不是“剩下”的问题，而是重中之重，犹如获得了地图，还要走过去才能得到宝藏（达成预定目标）。执行的过程中，肯定会遇到很多的障碍与困难，比如资金问题、观念与习惯问题、利益冲突问题、人情问题等。这个说起来就长了，下次再写报告再说吧，呵呵！