怎样提高生产品质和生产率

生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。 一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。 旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。 那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。 二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。 实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。 生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。 目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。 三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。 “品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点： 一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。 二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金…… 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。

四.建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。 1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。 2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具·夹具·仪器设备的放置。 3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。 4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手·慢手心中有数。 5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查·确认。 6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期·独立期·自主期·熟练期·级别期·发展期。 7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果） 8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用·充员，在平时工作中有意识地培养。 五.达成计划并增产，管理人员更应注意： 1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场） 2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。 3.及时确认产量，并填写看板。 4.控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。 5.来料不良品，产生的不良品及时确认退料·补料·换料。 影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。 当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。
建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。 我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。 在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？3.为什么此时做，有没有更合适的时间？ 那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法： 一.改良我们的作业习惯 1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。 2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。 3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。 4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。 二.合理分配工作场所,注意原材料摆放位置 1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。 2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。 3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放 三.工具和设备 1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。 2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。 四.材料搬运 1．为方便取拿，事先要有良好的设计。 2．是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。 3．预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。 五.节省时间， 1．工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。 2．对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。 若一个己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速员工通过有效的方法一天能够节省一分钟，那车间100位员工一天就能节省100分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少只电池呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点， 不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！

　　一·提高生产品质
　　众所周知“品质是企业的生命”。有一流的品质，才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质，将是每个企业永恒的话题。

　　首先须从原材料把关，严格杜绝不良品入库，并进入生产线。那如何才能把好这第一关呢？（责任部门：采购、品管）

　　采购人员需挑选有资质的供应商，确保所购买的物料，品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后，品管需严加把关。合格品方可入库。

　　第二关：物料的储存 （责任部门：仓储部门）

　　物料的储存在品质管理中同样很重要，因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员一定须按照重下轻上的原则，注意轻拿轻放。还要做些“防尘、防潮、防晒、防锈等”工作。不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。

　　第三关：制造生产 （责任部门：制造生产部门）

　　物料进入生产线后，首先须避免因为操作或使用不当，而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检。成品需品管进行检查，合格品才可以入库、进行销售。

　　第四关：产品的运输 （责任部门：物流）

　　为什么把产品的运输也放在品质管理当中？因为运输不当，同样会造成产品的损坏。所以物流部门，须选择有资质、信誉高的物流公司进行运输。

　　（另外有的企业，把售后服务同样放在品质管理的范围当中）。

　　其实只要企业内部门各尽其职、相互监督、人人参与品质管理，相信产品的品质一定会有大幅度的提高，企业定会飞黄腾达

　　二·提高生产效率
　　对企业来讲，致力于提高生产率，可以降低成本，经受得住价格竞争的压力，从而获得更多的市场占有率。如果价格不变的话，企业生产率的提高，意味着利润的增加。只有较高的生产率，企业才能真正具有竞争力，才能不被国外竞争同行所替代。国内印包企业的生产率相对较低，应该注重生产率的提升，不要把所有的注意力和资金都投入到市场中，生产是业务的基础。如果没有较高的生产率作保障，较大的市场占有率并不意味着较高的利润，不利于企业的长远发展。 生产率一般用来反映产出与生产过程中的投入之间的关系，它只是一个相对的衡量指标。 一般的生产率常用下面的公式表示：生产率＝生产的产品和服务的总量／消耗的资源总量。

　　考虑多因素的影响，必须采用全要素生产率(TotalFactorProductivity，即TFP模型)来计算生产率：全要素生产率(TFP)：(销售收入+库存变化+企业和设备原值的增加值)/[(基期资产回报率)X(固定资本+流动资本)+(员工薪金和福利)] TFP模型中，所有的部分都必须用货币来计量，并且要按照通货膨胀率进行调整后才能得出有效的TFP值。由于所有的生产率计算都有缺陷，TFP模型也有不足，在实际应用时，必须慎重。在TFP模型中，如果库存迅速增加，TFP值要相应地增大，但是可能企业正面临着产品积压的难题。此时，仅仅看TFP值容易引起误解。 生产率对任何企业组织都具有重要意义，对以盈利为目的的企业来讲，生产率的提高意味着资源的有效利用程度得以提升。生产率的下降，意味着生产中出现了问题，运营部门可以通过检查影响生产率的因素来确定生产率下降的原因，并据此进行相应地改进以提高生产率。 影响生产率的因素比较多，一般包括资本、方法、技术、质量、员工工作绩效、企业文化。其中，资本投入影响生产率的主要原因是设备的投资以及设备的利用情况。技术因素主要是指技术的应用情况，只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势。员工工作绩效主要是指员工的工作能力和工作动机。企业文化时时刻刻都在影响着组织的生产率。

　　影响生产率的其他因素还有：

　　1．工作环境包括物料、作业规划及设计、机器设备、照明、温湿度、环境颜色等。

　　2．工艺流程的标准化程度工艺流程的标准化程度越高，产品的质量越高，生产率越高。

　　3．质量差别质量差别造成生产率比较时的失真。

　　4．废品率废品率的高低表示了资源利用的有效性，显然过高的废品率意味着资源的浪费。产品的返工也会影响生产率。

　　5．员工的流动性员工流动频繁，不利于培养员工对企业的忠诚度和凝聚力。新招聘的员工必须经历一段时间才能适应企业的需要。并且员工的流动还可能造成技术、经营的情况的外泄，不利于企业的生产率的保持和提高。

　　6．员工的激励制度它直接影响着生产率高低。

　　7．员工的培训员工培训是持续提高生产率的有效方法。

　　8．设备故障在制造业中，如果设备出现故障不能及时修复，将严重影响生产率。

　　9．互联网的应用互联网的应用能够降低成本，提高生产率。 以上只是影响生产率的常见因素，涉及到具体的行业还会有许许多多的因素。 企业提高生产率的方法比较多，但是一定要根据行业和本企业的具体情况，抓住关键因素来提高生产率。

　　1．投资投资在最合适的设备和技术上，能有效提高生产率。新设备和技术是最有效提高生产率的方法之一。美国一家大型保险公司投资10％—15％，用于提高其信息技术，可以获得每年5％的生产率的增加。如软包装印刷厂采用中山松德的无轴传动的凹印机，生产速度可以提高到350m／min，比一般凹印机的200m／min快了75％，显著提高了生产率。

　　2．消除瓶颈 生产系统是一个整体，整体生产率往往是由瓶颈生产率决定的。提高任何非瓶颈生产率不能提高系统整体的生产率，瓶颈生产率的提高才能提高整体的生产率。只有瓶颈的产出率和所有向其输入的产出率之和相等时，系统才是最具效率的。

　　3．质量控制 质量控制的关键是实行源头质量控制，它要求必须一次就把工作做好，如果出现错误，就马上停止该工序的生产。 一线员工，不仅仅是生产者，同时也充当质量监督者的角色。由于员工只是注意该部分，容易发现质量问题，有利于反量的提高。印包企业在生产包装盒时，如果印刷时质量就不合格，一线员工没有把不合格印张及时抽出，由于印张检查比较困难，很可能检查不出来。交货后，在客户使用时被检查出，影响企业与客户的关系，造成较大的经济损失。

　　4． 采用 JIT生产 JIT(Just—in—Time)生产是一系列生产活动的组合，其目的是在保持库存最小的情况下实现原材料、在制品、产成品进行大量生产。该过程中，零件准时到达下道工序，并在该工序迅速被加工，然后往下道工序转移。JIT生产的理念是：只在需要的时候生产，决不过量生产。超过最低需求数量的任何东西都是浪费。

　　5．设计员工的工作由于生产一线的工作相对比较单调乏味，员工的生产积极性一般不高，尤其是流水线的工作更是如此，即便是工资较高时，也不能保证较高的生产率。可以采用工作扩大、工作加深、工作轮换和团队生产的方式提高员工的生产积极性，提高生产率。

　　6．改进工作方法 通过提高一个操作或者一组操作的生产能力、减少成本和提高质量来提高生产率。员工在使用机器、工具、材料和工作方法时有一套习惯的动作模式，它直接影响了生产率。必须对员工所有的动作进行重新分析，去除没有必要的动作，纠正错误动作。必要时，采取新的更具效率的动作模式，大幅提高生产效率。

　　7．员工培训 增加员工的培训，改变员工的错误认识，减少犯错误的概率，提高员工的认识水平和技术能力，有效提高生产率。员工培训成本比较低，却可以每年提高6％左右的生产率。

　　8．激励员工 企业可以使用以团队为导向的激励性报酬机制有效提高生产率。该机制强调团队工作，通过认真评价，并根据团队中个人对团队目标贡献进行相应的奖励。管理者必须明确鼓励生产率的提高，对有贡献的员工进行激励，包括经济激励和非经济激励。

　　9．管理员工每天的工作 企业必须对每天的生产进行管理，合理安排生产，减少时间浪费，提高工作时间的有效利用率，减少设备出故障时间，减少闲置的资产，使员工和资本发挥最大的效率。

　　10．企业文化 在企业文化中倡导提高生产率的理念，使所有的员工在意识中形成提高生产率是优秀员工的强烈意识，群策群力，形成提高生产率的大环境。 提高生产率对利润日益减小的印包企业具有重要的意义，同样的产品，谁的价格低，谁就具有竞争优势，就能赢得订单。在价格竞争中，生产率是其基础。可以说谁提高了生产率，谁就有了价格竞争的最终优势。

提高生产品质其实和生产技术密不可分，要引进先进的生产技术啊，然后要有专业的人才操作，还要有一整套完善的销售-售后服务体制。此外提高企业工作人员的责任心和工作积极性、提高企业文化和凝聚力对提高生产品质也有潜移默化的影响。
至于提高生产率，那就要优化生产流程，加强企业管理，调动员工的工作积极性，当然，良好的设备与专业的操作也是必要的。

现在有企业提供生产设备的优化服务，有两类服务：一是针对于单体设备的优化，如焊机、切刀、仪器仪表的定期维护和升级。这些设备如果不做优化，本身的质量和精度就无法得到保证。二是针对于整个系统的优化，这主要是从提高产线的稳定性、产能、更新产品规格等目的出发的。

包头钢铁集团有限责任公司2000年左右投产的CSP（Compact Strip Production，紧凑式热带生产技术）板坯连铸生产线为国内引进的第一批CSP生产线，当时用于生产市场上很走俏的厚板坯。而经过10年的发展，厚板坯受青睐的热度已经骤减，取而代之是用于汽车、家电制造的薄板坯。然而，原有的CSP生产线无法满足薄板坯的生产需求。该厂通过西门子提供的优化服务，针对于整个系统的优化，对原有生产线进行系统优化改造，既实现了生产薄板坯的目的还节约了资金。

产品升级，提高机器的使用率