建筑公司如何运营

　　建筑企业的经营方式
　　1、 自营方式
　　这种方式是指建设工程项目由业主自己组织力量完成的经营方式。包括建设工程的计划编制、设计委托、地点选择、土地征用到施工组织，都由业主自行完成。这种方式的优点是：有利于业主对工程全过程的集中统一管理，可以调动业主完成工程任务的主动性和积极性。缺点是组织机构不稳定，技术力量弱、管理水平低、经济效益差。
　　 2、承发包方式
　　这种方式是指业主（建设单位称甲方）将建设工程项目发包给建筑承包企业（称乙方），并由承包企业按期优质全面完成建设施工人任务的经营方式。它是我国目前普遍采用的一种经营方式。在经济关系上承包企业直接对业主负责，业主对国家或董事会负责。为了明确双方的经济关系，业主与承包企业通过签订承包合同或协议书，以分清责任、分工协作、互相制约、互相促进、共同努力保证任务的顺利完成。工程合同一旦签订就具有法律效力，双方必须严格履行合同条款。这种承发包经营方式，由于企业自身和外部条件的不同，分为以下几种具体的经营方式，现分述如下：
　　（1） 总、分包方式。这种方式是指有一个建筑承包企业作为总包，
　　并与业主直接签订工程合同，然后根据企业滋生与外部环境等条件，将部分工程分包给二包企业完成，通过分包合同的形式明确双方的经济责任。及分包对总包负责，总包对业主全面负责。
　　（2） 联和承包方式。这种方式是指有两家或者两家以上的建筑承
　　包企业向业主承包共同完成工程施工任务，并按各自的资金投入、人力份额或人物划分分享利润与承担风险。
　　（3） 设计—施工联和承包方式。这种方式是指有设计院所和建筑施工企业联和承包，共同负责完成工程项目的设计和施工任务。由于设计和施工一体化，可以减少中间合同的签订与变更，能提前开工日期，加快工程进度，经济效益较好，因而国内采用面日益增大，美日等国的建筑企业也都在采用这种经营方式。
　　3、商品化方式。
　　这种方式又称一揽子承包、交钥匙方式，属于开发式经营，也称一体化经营方式，尽管名称不同，都是指由地区建委或主管部门将建设项目发包给一个建筑企业(如开发公司)，由他负责全部建设工作，包括从计划、设计、施工到交钥匙供用户使用，实行一体化经营。这种方式在民用建筑商广泛应用，其优点是加强了建筑企业的自主权和责任心，减轻了业主负担，减少了单位间的矛盾，节省了人力物力，有利于加快建设速度，提高经济效益。
　　4、联合指挥部方式。
　　这种方式一般是在一些大的、工艺复杂的重要工业建设项目中采用，由项目主管部门、建设单位、设计单位、建筑安装企业等共同派人组成联合（现场）指挥部，并全面负责该工程的建设任务。

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兄弟公司在哪里经营

建筑企业运营无非这几个字，其它企业也无非如此：破局、有序、造局、持续。
破局：很多企业虽说也经营多年，但往往是在挣扎前行，以前的辉煌很难再破，为什么呢？因为它刻上了当时主要领导的印记：当时的破局招数，而且时光变了后来者依然不变。
凡是不以盈利为目的的企业管理和经营都是耍流氓。众所周知不同建筑企业风光无限时除了计划经济时的优越性外就是当年“战略工程”“核电”“火电”“开发区”破局思想的树立。没有当时的以上工程的定调，根本不会有每个建筑企业的辉煌成就。
那么现在呢？如何破局呢？我认为：以金融思维运作建筑企业就是破局法宝。目前我们的很多企业没有破点。
举个例子：郑州有一家集团公司，公司接到工程后不要“提成”免费给项目经理承接任务。现在做到了民企中的老大。“免费给项目经理接任务”这一破点吸引了很多能做事的专业技术人才。那么接下来它的盈利点在哪里呢：企业管理费、材料设备租赁费、主材或商品砼供应、资金供应拆借费用。进而引发一系列闭环收益，名利双收，直接将项目经理锁定成为“打工者”，请君入瓮。这个手法运用巧秒，把项目经理锁定后，其他附属人才及资源跟着就过来了。
央企的破点在哪里？体量和势能。体量大的，国家战略性的工程都是他们做的，大的开发商也是用央企作背书取得一定土地和资金。
那么我们如何破局：①傍大款：做上游建设单位战略合作和央企的“小三”。②植入“金融思维”运作建筑企业。

有序：无规矩不成方圆。每个企业做好都是有道的，道就是根本，道就是有序。我在这里只探讨不针对任何人。试问并回答以下问题：①我们员工薪酬合理有序吗？②我们公司晋升机制有序吗？③我们的核心经营有序吗？我们的客户是谁？哪些是我们的核心客户？从上到下清楚吗？④我们的核心产品是什么？产品有序吗？⑤我们从上到下管理有节奏吗？每年如何实现社会美誉度？
打仗还要擒贼先擒王，按28法则来说，20%的客户供献80%的利润，20%人做了80%的事情，然后在28法则的基出上再28法则就会梳理出关键的人和事以及关键事件和关键赢利点。到现在为止，我们谁清楚我们公司的战略客户和核心客户？一个酒店员工录用还有：试用员工→正式员工→主管→大厅经理→副总→区域负责人。一个政府还有一个科员→……→巡视员→……让工作的人有奔头，能干的给岗位，只会做好本职工作的可以不给职务，但要有个级别待遇，因为这些人能干这么久也是无人可以代替的人才。如果我们把以上五个问题有效地解决了，将会迎来一个新的跨越：人员薪酬体面、工作有奔头、核心客户不流失，经营有序而不是各自为战。

造局：任何成功都离不开造局造势顺势而为。三国演义：诸葛亮出山他设了好几个局以至于刘备言听计从，成就了蜀国；刘备的“中山靖王之后”就是一个“局”，谁知道他是那里来的野种？“草船借箭”也是一个局，更是玩空手道最高明的局，一夜间造出了30万支箭。那么我-党的发展史呢？造的局也就六个字：打-土豪，分-田地。那么我们公司的局呢？1：身份认知：国企身份。2：经营道具：总公司分公司的形象；项目工地。3：企业气质：总分公司经理和主要人员的办事水平、表达水平。4：产品：核心竞争力的亮点。5：经营规格：拉高拉大逼格，先学牛企，然后成为牛气的企业！ 6：对外对内：企业CI设计、办公场所与办事流程与现代化企业接轨。7：维护：客户的“4S店”，让我们的上帝成为公司的资源而不是个人资源。

持续：企业经营管理是一个持续反复的活动。业精于勤荒于嬉。总公司：季度推进会、年会、每年（经营、生产、质量、安全、技术）目标制定与PK机制（对赌机制与淘汰机制，重奖重罚）；分公司每月的生产经营会、行政会议、项目部的晨会、周会，评比会。会议流程化、制度化，人员就会在制度的网格中有序工作和生活。加入感恩文化与培训机制，让员工到老总都有定期的企业内训与外部培训，以提高业务能力与团队凝聚力！
事实上，每个点都有很多的内容，都有很多值得探讨和打磨的东西。我认为能够围绕：破局、有序、造局、持续这些点，展开从上至下的经营、生产和管理，我们每个建筑企业一定会在企业发展上成就新的华章。