我公司计划导入六西格玛管理咨询，初期的六西格玛项目应注意什么？如何实施？

　　初期的项目不但要符合战略，成功概率也很重要，因为如果初期项目做起来很困难不但会影响项目组人员的积极性，更给其它人员带来了很不好的影响，他们会认为六西格玛推行起来很困难，甚至会产生六西格玛管理法根本不适合这个企业的想法。这些比项目不能收益造成的危害还要大。员工产生这些想法还可以弥补，一旦让高层产生这些思想，就非常可怕了。

　　建议初期试水项目要符合以下几个要求：
　　1) 目要符合战略要求，或者是企业急需解决的棘手问题；
　　2) 项目要有清晰明确的目标，并且保证在4～6个月内能执行完成；
　　3) 项目要有客观的硬收益，能让老板及项目组人员立即看到希望；
　　4) 项目要有适当的人员来做，再好的项目如果没有适当的人来做，也不能当作首期项目来运作。
　　5) 切忌项目太难或太简单，太难问题解决不了，太简单，看不出六西格玛的优越性；
　　6) 项目最好是老板关注的，其它部门积极响应的。

　　好的项目要有适当的人员来做，用我们的话来说要选择乐于做项目的侯选黑带，这些人不但要对业务比较熟悉，更需要有快速接受新知识的能力，这些人可以没有统计的知识但是一定要有统计的思想，这些工作完全可以根据人力资源中心对员工的掌握来完成。

　　正确的项目，正确的人员是项目实施的最好保障，可以说这些工作做好就已经可以说项目已经成功了一半。

　　项目在推行过程中，我觉得有两件事情是比较重要的，一是定期公布项目进度及下阶段工作计划，这样可以让大家清楚知道项目已经走到那里，不但让项目组成员清晰了解自己的工作成绩，下阶段工作，也让项目组外的人员清楚知道怎么配合项目组进行工作，这样就克服了项目组孤军作战的尴尬，而是整个企业的相关人员都在关注，有这种阵势什么问题还解决不了？二是要及时解决项目组中遇到的问题，这些问题包括人员工作协调、疑难问题解决等，这些问题不及时解决会严重影响项目进度、质量、人员积极性。解决这些问题很大程度上需要推进小组来出面协调，这个就牵涉到推进小组在企业的定位问题，这个要求推进小组要有一定的权力来解决这些问题。这两个方面都可以通过召开项目评估会交流会的方式进行解决。评估会、交流会一定要邀请老总参加！

　　项目推行过程中不可忽视人才的培养，对项目直接人员要给予黑带或绿带的专业培训，其它人员也要给予普及培训，六西格玛管理法的工具的综合应用要靠相关人员自己摸索，很困难。所以邀请外来培训机构，也就是外脑是必要的，这些培训需要请咨询公司的专业黑带大师进行，企业内部的普及培训可以由咨询师也可以由参加过黑带培训的项目组成员进行。