如何当个合格的经理？

谁工作了都希望自己能够升职，能够在自己工作的单位充分发挥自己的才能，能够有更加多的锻炼机会，也很不希望自己的职务被别人顶替了。

有比较多的人在做普通员工时是个很出色的工作人员，也让大家看到了他的工作能力和组织能力，但当他当了主管或部门经理后，他自己和大家都发现他不是个很合格的主管和部门经理。为什么会出现这样的情况呢？

其实如何做一个合格的普通员工和如何做一个合格的主管、部门经理是完全不能够雷同的两件事情。

做一个合格、称职的部门经理和业务主管，他需要多方面的素质培养和能力训练，简单的说，可以从以下几方面进行考虑：

1--培养自己的大局观。

2--培养自己正确的利益观。

3--培养自己的变通能力和判断能力。

4--锻炼自己的协调能力。

5--锻炼自己的指挥能力。

6--培养自己的应急能力。

7--培养自己的“政治手腕”。

1--培养自己的大局观：

做了主管和部门经理，你所要考虑的不再是简单的个人利益和个人工作的范围了，你是要站在公司的角度去考虑和处理问题，在工作安排和利益冲突时，你要具有战略的眼界。一个缺乏大局观的管理干部是不会让老板满意的。

2--培养自己正确的利益观：

当你成为主管和部门经理，如何摆正自己的利益地位，如何摆正自己部门的利益位置，这些是很 重要的。如果一个主管和部门经理把自己个人的利益考虑过重，你在工作进行的过程中就容易失去心里平衡，从而导致你的下属和你的老板对你的不满。

3--培养自己的变通能力和判断能力：

当你成为主管和部门经理后，在具体执行公司的任务和执行公司的制度时，你需要具备一定的变通能力，并且对事情的进展要提前做出正确的判断，一个很死板的管理者是不具备独立作战能力的人，他只能够成为一种工具而不是一个合格的具有主观能动性的领导者。

4--锻炼自己的协调能力：

当你成为主管和部门经理后，你必须具备一定的协调能力，那你需要进行哪些方面的协调工作呢？首先你要协调你自己，要把你自己自身的精力、体力、脑力进行合理分配，要清楚哪些事情是自己亲为哪些事情是不需要自己亲为的。再就是要协调自己部门和其他部门的关系，协调自己下属之间的关系，如果这些关系协调不畅，你的工作阻力会很大，也 会大大影响你工作的成效。

5--锻炼自己的指挥能力：

所谓锻炼自己的指挥能力，其实简单说就是学会安排人：把不同的事情安排给最合适做这个事情的人去做。当然这就要求你自己“知人善任”。在安排的同时，你需要调查研究，不能够想当然去安排工作，更加不能够以权压人。用合适的人、进行合情的安排是一个优秀指挥者必须具备的素质。

6--培养自己的应急能力：

一个称职的部门经理和主管在遇到突发事件的时刻，一定要具备自己应急的能力，首先自己不能够乱了手脚乱了方寸，需要保持冷静的头脑，迅速找到解决问题和减缓事件发展的办法。

一个不能够处理突发事件的部门经理和主管，他在公司老板面前会失去信任，在自己下属目前会失去威信。一个已经失去了老板信任和失去个人威信的部门经理，你认为这样的人能够在经理的位置上做久吗？

7--培养自己的“政治手腕”：

关于培养自己的“政治手腕”，也许很多人会奇怪：在企业工作也需要什么“政治手腕”？对，就是需要“政治手腕”！大家要明白：有人的地方就有思想，有思想的地方就会有政治！

任何企业其实就存在一定程度的“政治斗争”，其残酷性在某种程度上去看不亚于社会里的政治斗争。可以说所有企业里都存在一定程度上的“党争”，都存在“门派”，都存在“权利斗争”，这是人的劣根性造成的，没有必要去大惊小怪，你只需要去正确对待，正确处理。

在你自己工作过程中，你首先要学会保护自己，避免自己成为别人的替罪羊，在遇到不公正对待你的时候，你就需要就事论事将问题说清楚不能够保持沉默，同时你还需要看清楚自己公司的权利导向，不可以随便得罪位高权重之人或其亲信，要时刻和公司上层保持接触和联系，不能够做一个只会干活的老黄牛。

我想如果你能够把以上1—7项做到80%你应该会成为一个出色的部门经理和主管的。关于本人文章所谈的这些只是本人的一家之言，言之不对和言之不足之处希望能够得到大家的斧正。

1.保持心态平和

一定要保持自我心态的平衡，不要因为升职而导致个人的自我膨胀，变得骄傲自满。要以一颗平常心面对这种变化，不要有太大的压力而导致自我心烦意乱，失去了方寸。

2.转变思想

可能你在原来的岗位做得很好，但是这并不表明你能在新的岗位上也做的很棒。如果没有升职之前你是管好自己的工作就行了，那么升职后你需要带领一个团队，不再是一个人吃饱的事情了。

3.了解新岗位的职责

升职后，虽然还是原来的岗位，但是由于工作的层级、权限、责任与义务会有一些重要的变化。一定要把握住这种新的岗位上的新的职责，不能还是像往常一样的思路去开展工作，要明确责任，打开局面。

4.积极与上级沟通

没有升职前可能主要的上级沟通就是进行例行的工作汇报，但是一旦升职后，你不仅是要进行工作的汇报，还要及时的与上级沟通，发表你的见解，提出好的方案，帮助上级积极解决工作中的问题，主动的向上沟通而不是被动的汇报。

5.学会授权

升职后，需要管理一个团队，不能再像以往一样，事必躬亲，因为你的精力和工作的重点会发生转变。作为一管理者，更多的时间可能是进行管理、计划、监督等宏观的方面，而不是以前那样重心放在具体的事物上。这时，就需要你将工作进行合理的分配，运用团队的力量创造更大的效益。

6.学会激励

作为一名管理者要学会对员工进行合理的激励，而并不是一味的惩罚，也不是一味的宽容。要做有奖罚分明，避免部门内部内耗，最大限度地激发整个团队的工作积极性。

职场上要当个合格经理人，记住这三个角色要扮演好。

下属、同事和上司。

一，作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。

二，而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。

三，最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。

让同事及领导尊重你的能力，时刻显示出关心同事、合作态度、尊敬他人、信任他人和专注精神。以信守诺言、表现正直，展示独立性和个性，即使面对最具有挑战性和竞争性的环境，也能轻松面对。

而销售团队的领导者—销售经理的胜任与否，将直接关系到销售团队的整体业绩水平。 销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年销售目标，并为下一个年度打下坚实的基础。任何一位“杀鸡取卵”的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。 销售冠军一定能够成为销售经理吗？答案是否定的。销售经理作为管理者，熟悉销售业务是当然的，更重要的是还需具备三大能力，分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。 实现销售任务得靠销售团队，销售经理作为团队的管理者，首先要了解销售人员的特点。对于绝大多数销售人员来说，无论其本身性格如何，其在工作中都表现为外向的性格，他们大多热情开朗，执着进取，并希望通过销售工作结识更多的朋友，积累更多的经验，获得更多的收入。销售人员大体可以划分为三个初级销售人员是产品的推销者，他们对产品的功能非常熟悉，关注的是客户要买什么样的产品，经常会在价格上做不断的让步；中级销售人员是解决方案的提供者，他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买，他们很少会因为价格问题而丢失客户；高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系，他们往往为企业创造巨大的利润空间。 任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第三级别的销售人员。然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的，即使获得了也难于管理，试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来，你会重用他吗？所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。 我认识的一个销售经理，自身水平很高，工作非常辛苦，可是业绩却不理想，原因就是他总觉得部下做得不好，总是亲自披挂上阵。久而久之，不仅自己累得不行，而且属下也没有成长起来。所以优秀的销售经理一定是一个场外教练，不会什么事情都抢过来自己做。 作为培训师，销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。 1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。 2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。 4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。 仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。 作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。 （1）.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80％的业绩往往来自于20％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？ （2）.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。 （3）.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。 (4).有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。

一.正确理解合格项目经理的定位与组织要求
以价值观、基本素质、领导力、管理能力、技能方法全面的要求自己，在项目交付的实际工作中按照理想项目经理的能力要求，不断的改进自己，具体内容不再重复赘述。
二.树立明确的职业发展目标
项目经理（合同交付负责人）在目前公司组织中并无实际的权力和岗位认可，仅是在项目组中的任命，随着项目结束，岗位也随之结束。项目经理在职能型为主导公司，往往是压力大、收益小、组织认同度低，短期内，职业通道发展远不如职能型管理者。
但我个人认为，项目经理的长期发展方向在其专业性，并且不断的在新项目环境中面对不同类型的人员、项目状况，可以快速锻炼与增长管理能力。未来随着公司成为业界领跑者，职能管理者将更加需要专业能力，项目经理会涌现出大量高水平管理者，其在长期项目管理中，必然形成管理简单、高效、高执行力、强应变的管理能力。
而我个人希望是致力于项目交付的理论研究与实际执行，往公司项目管理专业顾问方向发展，有了明确的职业发展目标，则可以沉静下来做好个人发展的规划与具体的实事。
三.合格的项目经理是干出来的
项目交付工作是实践性要求很强的工作，更像是行军打仗，也是项目结果成败论英雄；无实战经验，坐在办公室看理论书籍、看胶片流程，不可能完全胜任实际项目交付岗位，真刀真枪的长期实战操作是培养合格项目经理的必经道路。
不过，要能胜任复杂大项目交付经理，必须也要辅助于理论学习和研究，在不同环境的国家（落后国家、发达国家）尝试多个项目运作交付，结合日常的理论学习与相互经验研讨，可以帮助普通项目人员成长为合格的项目经理。
项目经理必须勇于承担并珍惜项目实战操作的挑战机会，项目实践成败是检验项目经理能力“合格”的唯一标准，通过不断的项目交付成功，增加经验、积累自信。
四.项目经理不能闭门造车
从人类造金字塔开始，大型项目管理已经延续几千年，现代的项目管理理论与经验已经非常成熟，各种辅助工具也层出不穷。
项目经理必须积极的学习、吸收这些他人积累的经验，经常性的参加培训、研讨，学习阅读理论知识与他人经验总结，学习专业知识，加强对项目管理的理论理解。主动的向优秀的项目经理请教，改进自身的工作方法；并同时应该积极的进行自我总结，与他人分享。
在海外有些艰苦国家，环境十分封闭，作为项目人员应积极的为自己创造交流学习的环境，而不能自己闭门造车甚至甘于现状、荒于学业。
五.对自我发展的主动性，同时甘于板凳坐十年冷
公司是个人发展的平台，立志于成为合格甚至优秀的项目经理，需要经历不同性质工作的实践磨练，个人成长自然会帮助公司、部门增加收益。
在明确自身发展目标后，应积极按公司的要求，规划自己的职业发展，包括合适的岗位安排，以及积极的进行资格、技能认证。
同时，保持积极良好的心态，即使出现短期的挫折与不公，也不能丧失对自我的要求。项目人员在基层一线岗位有甘做板凳十年冷的沉着心态，聚焦于项目交付和个人能力提升。在项目执行的过程中，通过反复不断的实践来增加自身对项目交付经验与理解。
六.努力做好每一件事，记录下每一份心得总结
在项目交付的实践中，切身体会到，项目管理事无巨细，而且任何你觉得可能会发生的事情它必然会发生，你没有想到的事情，它也会发生。所以对待事情，尤其是项目执行中必须认真努力的做好每一件事，处理好每一个问题，否则事情和问题它不会走，一直会在某个环节上等着你，甚至可能成长为一枚炸弹。
努力做好每一件事，还可以培养缜密的项目结构性思维，对项目的整体屈驾能力至关重要，同时在不断的解决问题中培养分析、推导与快速决断的能力；努力做好每一件事，并不是要求每件事情要亲历亲为，可以分工安排，但必须做好记录跟踪直至解决。
同时对于项目的过程，形成经常自我总结的习惯，总结是思维的重新梳理，在总结中可以提升自己对项目的理解。
七.追求项目交付的流程标准化，提升项目交付的专业水平
这一点在第一部分模型表中也有过简单描述。就我个人的理解，项目交付的各环节流程标准化一定是我们公司在项目交付管理的必然发展趋势，也就是向非项目特性的管理方式发展，即不过于强调项目的差异性，而是去研究不同项目之间的同质性，对于同质环节形成标准作业流程，例如安装公司固定的房舱型基站可以像工厂流水线上设备制造一样根据标准作业流程完成。
项目WBS分解的基本单元作业流程标准化，可以极大的改进工序，减少工时和材料浪费，降低成本，为公司创造利润价值，尤其公司未来各类无线设备产品的同质性越来越强，项目交付环境也可以总结归类。
项目交付标准化作业不一定强调对所有项目的统一，但至少在一个大项目或者同类型项目可以统一。在项目实际交付过程中，应加强这方面的实践积累，并积极的为公司提供改进建议。