一个管理学案例分析题

分析：

现代社会高速发展，以至于很多工作仅靠个人的能力很难顺利完成，必须组建团队并合众人之力攻克难关。这就使得人们越来越重视团队的建设以及与之相关的各种的问题了。

本次的案例体现了一个典型的团队问题：随着工作任务的增加，项目组现有的人力资源已经不足以应付增加的工作量，致使管理者必须向小组增派人手以便把工作任务完成。然而，人力资源并不像电脑配件那样即插即用，那么，管理者如何才能使新鲜的“血液”更快更好地融入到现有的“血液循环系统”，并共同完成最终的目标呢？

新成员的加入意味着原来的团队会发生重组并形成一个新的团队。当然，原来的团队在名义上依然存在，只是团队内部发生了一些变化，而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的边缘效应。正确区分名义团队和实质团队才能使在你遇到相关的问题时不会摸不着头脑。

名义上，姜丽已经加入了项目小组，但实质上，姜丽没有得到其他组员的认同，并没有真正融入到小组中。从案例中我们看到，姜丽其实并不像巩森所说的那样，但为何其他组员又对姜丽存有这样不好的印象呢？最关键的原因就是组员之间没有充分的沟通和了解，导致后面的种种误会。

作为一名新组员，姜丽一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作，自然会表现出高度的积极性。

首先，由于她全心身投入工作，自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢的疏远她。
其次，她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员的活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印象。
再次，姜丽在完成自己的任务之余，又乐意帮助别人，并促使别人更快的完成任务，但由于之前所指出的两点原因，容易使其他组员形成一种错觉——姜丽在炫耀自己的本事，并对别人的工作“指指点点”，分明想抢别人的饭碗。
更糟的是，这种不良的误会状态持续了5个月之久！

怎么办？

“把姜丽解雇或调走，让项目小组回到原来的状态！”我知道肯定有经理这样想，甚至真的这样做！

我绝对不建议我的客户这样做。很明显，姜丽是该小组的“明星”员工，她的能力是有目共睹的，把你的“明星”赶走就相当于割断自己的大动脉。而且，解决目前的人际紧张并不是把责任扔到她的身上就能了事的。

首先，马林招聘了姜丽，并将她安排到项目小组，但并没有进行任何新组员加入的预热，使得姜丽无法更平滑的融入小组的氛围。
其次，巩森作为小组的组长，没有及时发现并解决问题，而是让事情拖了5个月之久才向马林报告，明显没有尽到管理者的责任。
误会是由于没有充分的沟通和了解引起的，当务之急，马林应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑姜丽与其他组员之间的摩擦。当然，即使误会得以化解，小组还可能残余一些小问题，那就是姜丽那种独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围。解决这个问题[2]的关键是巩森能够合理的分配各个成员的工作角色与任务，并促进组员在工作上必要的沟通，使他们在工作上达到一个共识。至于工作之余的活动，就各自各精彩行了。虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力，但勉强行事只会得到反效果。

这是标准答案啊 我们书上有 我打字打累死啦 分一定要给啊

这个是哈佛MBA《组织行为学》课程的教学案例《第五冶金设计院》的中国版。。。。你的老师把其中的名字改了而已。。。你上网搜这个名字的案例分析就好了